如果績效水平或從經歷中學習非常重要，那么教練就是必要的；如果這兩種都不重要，那么就發(fā)號施令吧——假如你必須如此。 詞典對績效的定義是“要求某人完成某項任務”，聽起來只要做最基本的事就可以了。這并不是
這一教練流程最后階段的目的是將討論轉入決策。它是基于充分調研的基礎上盡可能的廣泛的選擇形成一個行動計劃以滿足已經被清晰定義的需求。 以下的“想要做”的問題組可以被應用到大多數(shù)的教練情況，這些主要問題
最限制產生創(chuàng)意解決方案的因素是我們所持的負面假設，它們中有許多連我們自己都沒有察覺。比如：這做不到、不可能那么做、他們絕不會同意的、它成本太多了、我們沒有時間、競爭對手也一定想到這一點了還有很多。
選擇階段不是為了找到“正確的”答案，而是要想出和列出盡可能多的可供選擇的方案。在此階段，選擇的數(shù)量比每個選擇的質量和可行性要重要得多。激發(fā)大腦搜集所有選擇的過程也同樣極具價值，因為他能夠激發(fā)創(chuàng)造力。
在1968年奧運會上，英國慘敗的關鍵原因是缺乏一個明確的績效目標。威爾士人林•戴維斯曾在1964年的跳遠中獲得金牌。在1968年的比賽中，蘇聯(lián)的伊格•特歐文斯揚和美國的冠軍羅
問題的提出是為了獲取信息。我可能需要信息來解決我自己的一個問題，或者利用它給其他人提供建議或是解決方案。但如果我是一個教練，問題的答案就變得次要了。信息不是要為我所用，也沒有必要是完整的。我只需要知
我們必須明白我們試圖達到的影響，即“覺察力”和“責任感”，以及我們應該說什么、做什么才能創(chuàng)造這些影響。僅僅要求他人做我們要求的事是不夠的，我們必須提出有效的問題。 類似的問題在商業(yè)領域中同樣可以引起
告知或提出封閉式的問題，人們就不需要思考；提出開放式問題，人們自然會思考。 提出問題是產生覺察力和責任感的最好方法。如果任何耳熟能詳?shù)膯栴}都能夠達到目的當然好，可惜現(xiàn)實并不是這樣。我們需要檢查各類問
一位經理看到她的下屬喬治沒有與另一個部門的同事充分溝通，經理認為讓他每周寫工作備忘錄是解決方法。但是，如果喬治一直對溝通有所抵觸，這個備忘錄將難以發(fā)揮作用。矯治同意寫備忘錄，但經理并沒有就此止步，而
理想情況似乎是專家教練也擁有很高水平的技術知識，但是讓專家有效抑制他們的專業(yè)而很好地教練是很難的。讓我們一個網(wǎng)球的例子做進一步說明。許多年前，我們幾個“內心網(wǎng)球”的課程被超額預定，以致我們缺少培訓“
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