張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。1949年1月生于青島?！拔母铩敝袑佟袄先龑谩?，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經(jīng)理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作12小時以上，無節(jié)假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準時回公司上班，擅單人出行。
   有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韋爾奇是其推崇的人物。無煙酒嗜好。喜歡讀《論語》、《道德經(jīng)》、《孫子兵法》。
1984年剛到海爾，為了借錢給工人過春節(jié)不得已與有錢的朋友豪飲，大醉。但這年春節(jié)工人按時領到了工資，還破天荒地每人分了5斤魚。
   海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的，成立前的名字叫青島電冰箱總廠，已虧損147萬元。
   15年后，海爾成為一個擁有產(chǎn)品包括42大門類8600多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年82.8%的速度增長。1998年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元，1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿委確定為中國6家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。2001年，集團工業(yè)銷售收實現(xiàn)600億元。據(jù)全球消費市場調查研究權威機構Euromonitor發(fā)布的2001年全球白色家電制造商排名，海爾在白色家電制造商中躍居全球第五。
   目前集團冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。
    [張瑞敏事跡]
   質量觀念、市場觀念的創(chuàng)新追求，直接催生了“名牌戰(zhàn)略”的實施 海爾的崛起堪稱一個“神話”。
   從1984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營業(yè)額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價值達到330億元，在2000年又創(chuàng)下了全球營業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所創(chuàng)造的。
   1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。
   張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?！痹谶@樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76臺有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。
   海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產(chǎn)品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現(xiàn)在企業(yè)的實力，再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產(chǎn)品，逐漸擴大規(guī)模。
   為了做好每一個產(chǎn)品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。
“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出，直接誕生了“多元化戰(zhàn)略”。企業(yè)擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動。也正是依靠這種“上升力”。1992年后，海爾大膽決策，籌建了當時國內規(guī)模最大的家電工業(yè)園，1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉移。也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
   “先難后易”創(chuàng)新思路的實施，直接成為實施國際化戰(zhàn)略的先導。
   海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產(chǎn)，后到發(fā)展中國家去。90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之后，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當?shù)氐南M者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當?shù)厣a(chǎn)當?shù)劁N售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。
   最近，張瑞敏又提出了“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業(yè)直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序。