一、人力是資源嗎？

越來越多的企業(yè)家宣稱：員工第一、顧客第二。馬云還補上一句：投資者第三。

不管第一、第二還是第三，這種排名還是潛藏著一種前提：員工是為公司所用的對象中的一類。公司的主人，仍是其所有者。馬云的潛臺詞，公司所有者中，只有創(chuàng)立者是主人；后來的投資者，只是送來錢而已。錢是企業(yè)利用的對象，不能成為主人，這點馬云分得清。

但員工是否也是為企業(yè)所利用的對象？

如果按勞動力是商品的概念，企業(yè)出資購買勞動力，員工以其自有的勞動力作價出讓給企業(yè)，那么在被購買的勞動時間內，員工成為為企業(yè)所用的對象物。如果是計件制，或其他以績效論的協議關系，則員工在績效未交付前都是出資者的待用之對象物。

但是，企業(yè)出資購買的勞動力商品與企業(yè)出資購買的其他商品相比，實在是太過獨特了。

1、質量無法標準化。工業(yè)時代的標志之一是將所有交易和配套的東西都標準化，勞動力也是標準化的對象，只是所取得的成就最小?，F有的做法是將勞動力身上的要素標準化，如知識和技能，學歷學位是衡量知識化程度的，而技能等級或職業(yè)資格認證是衡量技能水平的。但我們知道學歷和等級在真正識別個人能力方面的是如何的不靠譜。何況同樣的學歷和等級條件下，不同對象的知識能力差異是何等之大！正因此，面試或人才測評這類更難標準化的作業(yè)形式，也在無可奈何中被廣為應用。

2、效用處決于雙方。一根木頭或一顆鏍絲，其中材質、性能一般是確定的，效用則處取于應用它的人采用怎樣的設計或工藝；木頭或鏍絲自身，無法主動作為。勞動力商品就不同了，在使用過程中，他有自由意志，隨時影響著他的付出。他可以選擇偷懶，也可以表現積極。這就是通常所謂：管理者與被管理者共同決定了管理水平。

3、自身是可塑可變的。一瓶酒陳久了更香，一臺機器放久了易銹，這種商品的變化是緩慢、細微、可預測的。但勞動力的變化卻是快速、重大而且很難預測。半年時間可能讓一位菜鳥變專家，也可能讓一位模范員工變?yōu)榉磁严蠕h。

4、成員間相互影響。庫房內放了再多的商品，它們相互間也不會變得更親近，或者某幾類商品之間鬧起內訌；它們之間不會形成關系派別，不會有意見領袖或對相互打氣向上級施壓。而這一切在勞動力商品那里，卻是常識、常理。

5、與買方是平等權利主體。僅此一條，只以讓勞動力擺脫商品的陣營。再貴的商品，它總要歸屬于某一主人，它受侵害或是增值，本身無法申訴，只能歸屬于所有者去主張。而勞動力卻在法律上與雇傭他的公司一樣，是平等的民事權利主體。兩個平等的權利主體，意味著不可能一方是目標，一方是手段。不可能一方是另一方所購買的商品。

悖論的根源是：勞動者出賣有限的勞動力，交付時卻只能以完整的身心為載體。企業(yè)購買了勞動者的部分勞動力，使用時卻在消費整體的勞動者。

原來，勞動者不等于勞動力，企業(yè)購買的是勞動力，而不是勞動者；企業(yè)的管理對象，理應只針對勞動力，現實卻針對了勞動者?？墒?，我們又無法將勞動力與勞動者分開。

怎么辦？

二、共有、共建、共享

用人方無法區(qū)別勞動力與勞動者，能決定勞動力質量變化和投入程度的又只能是勞動者自身。這一事實本身，決定了真正有效的用人之道，是讓員工全身心投入企業(yè)，而不是出賣勞動力換取工資。

怎樣讓員工全身心投入企業(yè)？除非他不是企業(yè)利用的對象，而是主人。企業(yè)的主人并非只能一種，創(chuàng)業(yè)者是，投資商是，員工也是，某種程度上，客戶也是（對此在其他章節(jié)有更詳細的敘述）。

讓員工成為主人，就要實現共有、共建和共享。

1、共有：

共有的標志是共享企業(yè)的剩余所得，而不只是獲取勞動報酬。共有的方式有多種：直接的股權、分紅權、期權等，都能程度不同地實現共有作用。但高薪或獎金則不是，凡是形成公司利潤之前列支的分配方式，都只是針對勞動力的交易式回報。

勞者有其股是企業(yè)理性的選擇。工業(yè)時代，創(chuàng)造利潤的關鍵是資本、技術、規(guī)模、許可證、標準或品牌，作為執(zhí)行者的員工，排在最后。所以對員工以工資、福利和獎金作為分配形式已經足夠。但智業(yè)時代競爭力的關鍵轉移到了一線的、分布式響應的員工身上，員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)造能力成為傳值增值的主要依靠。因而讓員工參與剩余價值的分配，以激勵他共同創(chuàng)業(yè)，就是企業(yè)投資回報最大化的理性選擇，甚至，必由之路。

2、共建：

好企業(yè)需要一致的目標和共同的規(guī)則?！肮灿小睘槟繕艘恢滦源蛳禄A，共同的規(guī)則要靠“共建”。當規(guī)則不是由上而下，而是員工參與共同制定的，規(guī)則就有了生命力。企業(yè)最主要的規(guī)則是決策機制、作業(yè)機制和評價機制。德爾菲專家法或羅伯特議事規(guī)則都可以被適用于企業(yè)。

真正的平臺型企業(yè)，不只是合作商之間的共建，同時也是全體員工之間的共建。進入共建頻率的企業(yè)，不可能是垂直結構下的管控型組織，而只會是扁平化協同系統(tǒng)?，F實中，往往是多個細胞體團隊的橫向協作。合作基于信任，信任只會來自平等的主體之間。

所以，共建的奧秘在于：將員工看將與企業(yè)其他所有者完全平等的權利和責任主體，以此，共同制訂和執(zhí)行企業(yè)規(guī)則才有了可能。

3、共享：

共享當然包括收益權，但一個公司的共享文化，更重要的是“共成長”。共成長讓每位員工的收入、知識技能提升、職業(yè)發(fā)展、人格完善和價值實現都與公司的發(fā)展聯結起來。共享讓不同的同事和團隊形成一個互信的社區(qū)，讓工作生活化，生活工作化。

智業(yè)時代的企業(yè)與員工“共成長”，有一項特別的內容：企業(yè)走向平臺化，員工逐步自主化。在這一過程中，企業(yè)中的“既得利益者”（如股東、中高層），應當是組織變革的主要推動者，也是自我變革的主要承擔者。而員工，也在選擇和努力中要么跟上發(fā)展的步伐，要么被淘汰，或者主動離開。

三、員工的選擇與被選擇

勞動者“被分配”的歷史已經過去了30年。創(chuàng)業(yè)是自由選擇的，就業(yè)也是自由選擇的，當然他的選擇也會被對方再選擇。司空見慣的求職和招聘更令人誤以為對勞動力的交易形成了人力資源市場。而前面的分析可見：企業(yè)無法通過購買而使用勞動力，除非是在合作關系中勞動者自愿加入并付出勞動。

所以，求職的本質不是為自己的勞動力尋找出價最高的買主，而是為自己選擇工作上的合作方；招聘的本質也不是為企業(yè)必需的作業(yè)項目尋找出價最低的勞動力，而是為企業(yè)愿景的實現尋求合作伙伴。我們可以將這兩種不同的理解，定義為交易思維和合作思維。交易思維下，求職和招聘關注的是工資報酬和專業(yè)技能，合作思維下，關注的是人格個性和學習能力。

有遠見的企業(yè)領導，都逐步轉向了合作思維。但這一過程仍很漫長。被大家說慣了的“用人之道”，“企業(yè)用人”，都以“用人”這個詞折射出把人當對象去“用”的心理，這和用錢、用物沒有什么不同。被大家說得更習慣的“人力資源”也同樣隱含著把人當與資金、原材一樣的資源的認知。人力不是資源，是能夠運用資源的主體，員工不是手段，是企業(yè)目的本身。所以“人力資源管理”，不如仍回復到過去所稱的“人事管理”更為合理，至于“勞資關系管理”，雖然準確針反映了工業(yè)時代的現實，但不符合智業(yè)時代“勞者有其股”的趨勢，不用也罷。

工業(yè)時代員工就業(yè)選擇，包括入行、入企和入職。入行是做哪一行？從讀書開始，就想著要從事怎樣的專業(yè)方向，這是工業(yè)經濟的典型特征，智業(yè)時代，專業(yè)的邊界就像產業(yè)的邊界一樣逐步模糊了。“360行”變成“36行”，再變得不再分“行”。入企是進哪一家企業(yè)？工業(yè)時代的典型是專職和全職，后來引入作為補充的兼職。智業(yè)時代，“全職”和“兼職”是對等的主流選擇，你可以在多個企業(yè)擔任相擬或不同的工作，就象投資者成為不同對資對象的股東一樣。入職是擔任哪個職位？工業(yè)時代的科層制要求不同工種和職序對應不同的知識技能和責任權利，每位員工據此作職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，智業(yè)時代打破了這一切，員工自由選擇加入不同的任務團隊，并在不同時間擔任不同的角色分工。

從企業(yè)的角度看，企業(yè)對員工的選擇，包括招錄、任免、培養(yǎng)、考核等。這些在工業(yè)時代十分習慣的東西，到智業(yè)時代將逐步消失。招錄的面試（及其好多變種）將由大數據分析取代，任免變成內部任務市場化的競聘，培養(yǎng)轉向平臺化后的自主學習和提升，考核轉為協同規(guī)則下的自動的優(yōu)勝劣汰?？傊鲗ζ偷倪x擇，上對下的管理，這套程式連同背后的理念都不復存在。

沒有相馬師，甚至沒有賽馬的裁判，只有賽馬的規(guī)則和公共的評價機制。沒有固化的分工、崗位和職責，但有任務、競價和協作的規(guī)則和流程，沒有議定的報酬、承諾的福利，但有共同的愿景目標，有共成長的團隊文化。在這樣的組織生態(tài)中，你選擇并被選擇。

四、員工的未來：協同創(chuàng)業(yè)

愈來愈多的所謂“外部員工”，提醒大家企業(yè)與員工的新關系。企業(yè)的開放平臺相伴，在企業(yè)平臺上工作的勞動者，已經難說得清是否是企業(yè)的員工。淘寶的員工是哪些人？上千萬賣家算不算？甚至一家百貨賣場，品牌商派駐的營業(yè)員算不算公司的員工？即是是工廠，供應商和用戶長期派駐的工程師或質量員是否是本公司的員工？更何況無論開發(fā)、制造還是財務、行政等專業(yè)服務，有大量的外部人員都加入了公司的分工，區(qū)別僅僅是他們上班的地點在外、在家或者在途。

愈來愈多的所謂“員工股東”，也在提醒我們企業(yè)與員工的新關系。華為讓所有選擇成為“創(chuàng)業(yè)者”（而不是“打工者”）的員工進入股東行列，至今成為中國非上市公司中股東最多的公司。蘇寧2012年拋出一個覆蓋大多數中高層的股權計劃。幾乎所有的高成長公司，都不得不考慮以股權方式吸引或留住優(yōu)秀人才。

當然，要改變你的不只是企業(yè)一方。作為智業(yè)時代的勞動者，你還在抱著工業(yè)時代固化思維在求職和工作嗎？你準備繼續(xù)通過出賣勞動力換取生活資料的方式渡過自已的一生嗎？是否有一天，你會自豪地說：我加入一個平臺，那是我與他們互相的選擇，我們要做的是一起努力，共同成長。