經(jīng)驗(yàn)成本

　　無(wú)論從宏觀發(fā)展軌跡，還是某個(gè)小型游擊隊(duì)的具體成長(zhǎng)道路來(lái)看，共產(chǎn)黨身上都有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，善于以相對(duì)較小的試錯(cuò)代價(jià)迅速換取避免更大損失和爭(zhēng)取更大勝利的偉大經(jīng)驗(yàn)。更重要的是，它能將局部或具體的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行高度總結(jié)或升華后，迅速傳播到全局的實(shí)踐中去，成為共同思想的重要組成部分。

　　“經(jīng)驗(yàn)曲線”(experience curves)——又稱(chēng)做學(xué)習(xí)曲線（learning curves）——是美國(guó)波士頓顧問(wèn)公司創(chuàng)始人布魯斯·韓德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指隨著時(shí)間的推移，成員對(duì)所從事的崗位或工作的熟悉程度、經(jīng)驗(yàn)積累乃至感情會(huì)越來(lái)越深，從而有利于改進(jìn)工作方法，提高工作效率。但是這種經(jīng)驗(yàn)不會(huì)永遠(yuǎn)增加，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來(lái)越慢，直至停止。經(jīng)驗(yàn)曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的。一般而言，技術(shù)含量越高的工作，經(jīng)驗(yàn)曲線的積累效應(yīng)越大；而越是簡(jiǎn)單的工作，其經(jīng)驗(yàn)積累得越快。這種經(jīng)驗(yàn)也將很快達(dá)到頂峰，不再繼續(xù)增加。如果工作本身難度很大，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新精神，那么經(jīng)驗(yàn)的積累速度將是十分緩慢和長(zhǎng)久的，但即使細(xì)小的經(jīng)驗(yàn)積累之增量，都會(huì)促進(jìn)成員工作能力和工作效率的大幅度提升。

　　經(jīng)驗(yàn)曲線理論最早就是用來(lái)總結(jié)成本的變動(dòng)模式的。有研究表明，積累的經(jīng)驗(yàn)值每翻一番，以實(shí)際價(jià)格計(jì)算的成本通常就會(huì)下降20％到30％。

　　為表述方便，本書(shū)將員工在熟練履行其職責(zé)前所造成的成本稱(chēng)之為“經(jīng)驗(yàn)成本”，與波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線形成對(duì)應(yīng)。如下圖中的陰影部分。（圖略）

　　如果我們從更廣義的層面上來(lái)界定經(jīng)驗(yàn)曲線及經(jīng)驗(yàn)成本，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)概念將會(huì)幫助我們揭示組織能力的一些基本原理。這些原理會(huì)在極大的隱蔽性之下無(wú)聲無(wú)息而又十分頑強(qiáng)地影響著侵蝕著組織的價(jià)值創(chuàng)造能力。正是因?yàn)槠潆[蔽性才常為人們所忽略。不幸的是，那些經(jīng)常被人們習(xí)慣性忽視的事物并非總像其外在表象那么微不足道，反而會(huì)成為組織不能逾越的“硬傷”。

在經(jīng)驗(yàn)曲線理論的原始含義中，所謂經(jīng)驗(yàn)僅指企業(yè)員工對(duì)特定工作崗位的設(shè)備、流程和方法的熟練程度。本書(shū)將這個(gè)含義進(jìn)一步擴(kuò)展至成員與組織（及其相關(guān)成員）之間的相互關(guān)系的合理程度，包括成員對(duì)組織的制度、結(jié)構(gòu)、文化等方面的認(rèn)知程度，同時(shí)也包括成員對(duì)組織所在行業(yè)的相關(guān)信息的掌握程度。之所以對(duì)經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)涵作如此擴(kuò)展，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)幾乎適用于所有的行業(yè)。管理實(shí)踐表明，在制造業(yè)以外的其他行業(yè)，如服務(wù)業(yè)，成員與組織之間的關(guān)系、成員對(duì)組織所在行業(yè)的相關(guān)信息（如行業(yè)法律）的熟知程度，都會(huì)直接影響到工作的成本和績(jī)效。

　　經(jīng)驗(yàn)的廣義內(nèi)涵使我們看到：一、成員不再是機(jī)械地重復(fù)簡(jiǎn)單勞動(dòng)的“工具”，而是具有自主創(chuàng)造意識(shí)的主體；二、經(jīng)驗(yàn)也不是僅指對(duì)簡(jiǎn)單操作規(guī)程的熟練程度，而是基于工作內(nèi)容的再創(chuàng)造能力。于是，那些對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的一系列質(zhì)疑便不再成立。比如，有人發(fā)現(xiàn)用傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)曲線原理分析解決問(wèn)題和組織決策等方面的行為時(shí)，存在著許多技術(shù)性問(wèn)題：產(chǎn)品本身改變時(shí)，原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)是否還合適；類(lèi)似但不同的產(chǎn)品之間的不同經(jīng)驗(yàn)是否可以相互轉(zhuǎn)換；技術(shù)變革是否能納入經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)中；經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)是不是也適用于間接費(fèi)用或營(yíng)銷(xiāo)職能等方面。稍加研究不難發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題的提出都基于一個(gè)共同的前提，那就是把工作中的人當(dāng)做是只能執(zhí)行既定程序的高級(jí)機(jī)器，而不是一種具有自主意識(shí)的、能在概念之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換、借鑒、聯(lián)想、推理的主體。

　　在“經(jīng)驗(yàn)成本”中，“成本”一詞的含義不僅僅包含因成員對(duì)特定工作崗位的不熟練所造成的低產(chǎn)出率、高差錯(cuò)率、對(duì)整個(gè)流程效率的負(fù)面影響等方面的直接成本，也包含由此造成的機(jī)會(huì)錯(cuò)失、風(fēng)險(xiǎn)增加等方面的潛在成本和對(duì)客戶造成不良印象等方面的隱性成本。

　　在對(duì)經(jīng)驗(yàn)及成本的含義進(jìn)行更廣義的界定之后就不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的問(wèn)題：在中國(guó)企業(yè)尤其是中小企業(yè)中高得離譜的員工更替率使經(jīng)驗(yàn)成本居高不下，不能很好地發(fā)揮出經(jīng)驗(yàn)曲線的正面效應(yīng)。過(guò)高而持續(xù)的經(jīng)驗(yàn)成本使企業(yè)幾乎無(wú)法建立起哪怕是基本的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至?xí)⒁延械母?jìng)爭(zhēng)力消耗殆盡。這無(wú)異于一劑慢性毒藥，于悄無(wú)聲息之間就奪去了企業(yè)的生命。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)成本過(guò)高是很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之后存活期不超過(guò)5年的重要原因之一。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)造成員工更替率過(guò)高的原因大致可以歸納為如下幾種：

　　一、觀念錯(cuò)位。企業(yè)普遍存在著對(duì)人性的忽視。這種忽視是粗暴的和一廂情愿的，而最終受害的卻又是企業(yè)自身。正如當(dāng)年的國(guó)民黨軍閥們慣用“愚民＋高壓”的政策來(lái)統(tǒng)治軍隊(duì)，雖然在短時(shí)期內(nèi)確實(shí)取得了一些效果，但一旦人們的思想覺(jué)醒就會(huì)爆發(fā)出難以抵擋的叛逆力量。這也正是為什么國(guó)民黨“辛辛苦苦”組建的軍隊(duì)往往會(huì)整師整團(tuán)甚至整個(gè)戰(zhàn)區(qū)地棄暗投明到共產(chǎn)黨麾下。

　　觀念錯(cuò)位使許多經(jīng)理在管理實(shí)踐中經(jīng)常思維混亂。其表現(xiàn)之一是將管理的對(duì)象簡(jiǎn)單化，或者說(shuō)，他們總在有意無(wú)意之間，用管理從事簡(jiǎn)單的重復(fù)性勞動(dòng)的人員（如保潔員）的辦法，來(lái)管理其績(jī)效取決于經(jīng)驗(yàn)、積極性和創(chuàng)造性的，并需要極大應(yīng)變能力的人員（如營(yíng)銷(xiāo)人員、研發(fā)人員）。表現(xiàn)之二是對(duì)員工價(jià)值的誤解。把所有員工的價(jià)值都理解成保潔員一般的簡(jiǎn)單的體力投入，于是就一廂情愿地夢(mèng)想著他們能夠招之即來(lái)，揮之即去。這些經(jīng)理忽視了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：對(duì)經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)含量較高的員工，如果沒(méi)有基本的尊重和認(rèn)同，他們不會(huì)輕易將自己的經(jīng)驗(yàn)、積極性和創(chuàng)造性“無(wú)私地”交付給“掠奪式”雇用他們的老板，然后心甘情愿地被一腳踢掉。表現(xiàn)之三是形而上地認(rèn)為員工的價(jià)值是孤立的和靜止的，認(rèn)為員工績(jī)效創(chuàng)造的過(guò)程就像從辦公桌的抽屜里取一支鉛筆那么簡(jiǎn)單。于是他們認(rèn)為更高的員工更替率反而會(huì)因?yàn)閱T工的“新陳代謝”而帶來(lái)更多的工作激情和“業(yè)務(wù)資源”。誠(chéng)然，在這樣的企業(yè)里，相比那些有幸留下的相對(duì)較“老”的員工來(lái)說(shuō)，新員工的工作激情是最高的，因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有看清企業(yè)的廬山真面目。一旦他們看清，他們的激情就會(huì)迅速冷卻，轉(zhuǎn)變?yōu)榻箲]和憤怒。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，經(jīng)理們卻把員工的激情衰退理解為入職新鮮感消失后的必然結(jié)果，并且進(jìn)一步演繹為某種規(guī)律，甚至在這種“規(guī)律”基礎(chǔ)上自作聰明地把員工更替率當(dāng)做是企業(yè)的“機(jī)會(huì)”——通過(guò)更換員工來(lái)保持新員工特有的“工作激情”。

　　二、戰(zhàn)略缺失。這是造成員工更替率過(guò)高的第二個(gè)原因。有些經(jīng)理人員謀劃能力極差，也不想面對(duì)自己在這方面的缺陷，于是便為自己的隨心所欲找到了一個(gè)時(shí)髦的借口――“計(jì)劃永遠(yuǎn)跟不上變化快”。這句不時(shí)出現(xiàn)在西方經(jīng)典管理名著和著名企業(yè)家口中的名言，卻被引用者們不約而同地省略了與之同時(shí)出現(xiàn)的另一句話：計(jì)劃的過(guò)程比計(jì)劃本身更為重要，因?yàn)樗梢允谷藗冊(cè)谶@一過(guò)程的錘煉之中更加深刻地了解和思考企業(yè)、環(huán)境、未來(lái)等，并因此具備應(yīng)變的能力。在進(jìn)行了斷章取義的省略之后，他們便有了更堅(jiān)實(shí)的自信心和理論依據(jù)去根據(jù)自己狹隘的經(jīng)驗(yàn)或靈感貿(mào)然行事。

　　他們會(huì)不假思索地進(jìn)行大張旗鼓的招兵買(mǎi)馬，一旦三分鐘熱情過(guò)去，或者說(shuō)遇上一些普通的挫折（其實(shí)，無(wú)論多么光明的前途也難免遭遇正常的挫折）之后，不是以同樣的勇氣去堅(jiān)持或進(jìn)行理性的修正，而是以同樣的勇氣去放棄。無(wú)論開(kāi)始還是結(jié)束，這種勇氣都只有一個(gè)根源：缺乏基本的判斷力。于是，當(dāng)初被許以萬(wàn)般美好謊言的員工就會(huì)被迅速地以各種理由辭退。頗具諷刺意味的是，我們的觀察發(fā)現(xiàn)，在形形色色的辭退理由中，唯獨(dú)鮮見(jiàn)諸如“項(xiàng)目或決策失敗”之類(lèi)的說(shuō)法。這種經(jīng)理從不擅長(zhǎng)于坦率交流或承擔(dān)責(zé)任，他們更樂(lè)意也更精于采取排擠或其他充滿心計(jì)或“智慧”的方式逼迫員工自動(dòng)離開(kāi)。更具諷刺意味的是，根據(jù)我們的觀察，那些因?yàn)閼?zhàn)略缺失的原因而導(dǎo)致大規(guī)模員工更替的企業(yè)，絕大多數(shù)都會(huì)在一次失敗之后迅速“忘記悲傷，從頭再來(lái)”。一般3個(gè)月以?xún)?nèi)，這些企業(yè)又會(huì)因?yàn)槠渌?jīng)驗(yàn)或沖動(dòng)開(kāi)始另一次失敗之旅。如此循環(huán)往復(fù)，徹底喪失行動(dòng)的資源和能力。

三、能力缺失。還有一些企業(yè)，它們深知員工更替率過(guò)高給企業(yè)造成的傷害，然而卻也難免走馬燈似的替換員工，甚至是核心崗位的員工。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，這主要是源自它們的“技術(shù)性環(huán)節(jié)”的能力缺失。比如在招聘過(guò)程中缺少人才識(shí)別的能力或手段，不知道前來(lái)應(yīng)聘的對(duì)象是什么樣的人。最通常的做法是把應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和學(xué)歷背景當(dāng)做唯一的條件（然后再裝模作樣地進(jìn)行一翻面試）。再有就是為了所謂的“維護(hù)本企的形象”，常常在招聘中給對(duì)方以過(guò)高的期望或完美的錯(cuò)覺(jué)，使好不容易被錄取的優(yōu)秀人才（這些企業(yè)通行的人才識(shí)別方式是無(wú)法判斷人才的優(yōu)劣的，因此它們獲得的優(yōu)秀人才通常只是巧合的結(jié)果）在短期的試用之后因失望而掃興離職。

　　與此形成鮮明對(duì)比的是，那些國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)無(wú)不把員工尤其是高層或核心員工的穩(wěn)定作為企業(yè)管理的基本理念。3M公司深知人員變動(dòng)過(guò)于頻繁將會(huì)帶來(lái)一系列矛盾，始終把保持員工的穩(wěn)定作為公司管理的基本方針。在3M公司大部分領(lǐng)導(dǎo)人員在位已有25年，他們不僅精通公司的工作方法，而且還共同傳承著公司的精神。

　　不妨通過(guò)如下思路來(lái)評(píng)估組織在“經(jīng)驗(yàn)成本”方面的表現(xiàn)：

　　1．是否明確規(guī)定員工在工作過(guò)程中提倡什么方法，禁止什么方法？對(duì)于重復(fù)性較大的工作是否有指導(dǎo)性或指令性的操作規(guī)程？

　　2．是否擁有明確的崗位職責(zé)的人員素質(zhì)要求？員工如何順利進(jìn)入新的崗位角色？在招聘過(guò)程中是否有一整套行之有效的人才識(shí)別方法？

　　3．如何進(jìn)行有效的培訓(xùn)？不同的崗位都需要培訓(xùn)什么？怎么培訓(xùn)？誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)？如何考核培訓(xùn)成果？

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）