協(xié)作力

　　如果沒有行之有效的協(xié)作機(jī)制，再精良的部件也不過是一堆中看不中用的擺設(shè)。因此無論規(guī)模大小，協(xié)作力都是決定組織有效性的關(guān)鍵因素。

　　著名的淮海戰(zhàn)役是解放軍在兵力、裝備都不占優(yōu)勢(shì)的情況下同國民黨重兵集團(tuán)展開的決定性的戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在這場歷時(shí)66天的戰(zhàn)役中，國民黨軍先后投入7個(gè)兵團(tuán)、2個(gè)綏靖區(qū)，34個(gè)軍共約80萬人，出動(dòng)飛機(jī)高達(dá)2957架次。解放軍參戰(zhàn)部隊(duì)華野16個(gè)縱隊(duì)，中野7個(gè)縱隊(duì)，連同華東、中原軍區(qū)地方部隊(duì)共約60萬人。解放軍在此戰(zhàn)役中，共消滅國民黨軍徐州剿總前敵指揮部及其所指揮的5個(gè)兵團(tuán)部、22個(gè)軍部、56個(gè)師、1個(gè)綏靖區(qū)，正規(guī)軍連同其他部隊(duì)共55.5萬人，約占其參戰(zhàn)兵力的69%；國民黨少將以上高級(jí)將領(lǐng)被俘124人、被擊斃6人、投誠22人、起義8人。

　　貌似強(qiáng)大的國民黨軍隊(duì)再一次成就了共產(chǎn)黨以少勝多的經(jīng)典戰(zhàn)例。

　　國民黨軍隊(duì)?wèi)K敗的主要原因之一是各兵團(tuán)之間互不配合。國民黨軍隊(duì)由廣東、四川、云南的部隊(duì)和蔣介石的嫡系部隊(duì)組成，缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；各個(gè)部隊(duì)之間不是互相合作，而是勾心斗角。在國民黨軍徐州“剿總”司令劉峙總共列舉的13條失敗原因中，也無不顯露出這個(gè)龐然大物的各個(gè)部分之間協(xié)作不力的缺點(diǎn)。劉峙在總結(jié)中說：戰(zhàn)區(qū)間協(xié)同不良，兵力轉(zhuǎn)移欠靈活，尤其是黃維兵團(tuán)未能及早東進(jìn)參戰(zhàn)，失去戰(zhàn)機(jī)；各部長官個(gè)人之間平時(shí)精神上有隔閡，戰(zhàn)時(shí)不能有效協(xié)同，以致雖有大軍，也難發(fā)揮最大合力，使這支裝備精良的精銳主力部隊(duì)，因?yàn)閰f(xié)作無力形同患偏癱或中風(fēng)的巨人，在歷時(shí)兩個(gè)多月的決戰(zhàn)中分崩瓦解。特別值得注意的是，在這場戰(zhàn)役中，國共傷亡比為4.06：1。

　　國有企業(yè)的傳統(tǒng)頑疾之一也是企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)作不力，許多企業(yè)因此葬送了生命。這是一個(gè)普遍到不需要舉例證明的事實(shí)。

　　無奈之下，人們把希望寄托到法定權(quán)力的強(qiáng)制性作用上（作為企業(yè)法定權(quán)力強(qiáng)制性作用之最極端的表現(xiàn)形式，產(chǎn)權(quán)私有化一度被認(rèn)為是解決企業(yè)經(jīng)營效率的一劑良藥）。我的觀察發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)中建立在過分集權(quán)基礎(chǔ)之上的“高效率”其實(shí)包含著更大的隱患，因?yàn)檫@種由“一支筆”式的管理體制所實(shí)現(xiàn)表面上的高效率背后，實(shí)際上是更大的管理混亂和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　三九集團(tuán)的衰敗就是一個(gè)典型的例子。趙新先曾經(jīng)憑借個(gè)人魅力成功地將三九從一個(gè)僅有區(qū)區(qū)500萬元資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展到200億元的大集團(tuán)。然而，他在管理中推行的高度集權(quán)的“一支筆”體制，使他終于失去了掌控這個(gè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁雜的大集團(tuán)的能力，導(dǎo)致管理失控，并深陷虧損泥潭而不能自拔。據(jù)報(bào)道，三九集團(tuán)在擴(kuò)張的高峰時(shí)期，子公司數(shù)目接近400個(gè)，甚至有大量的四級(jí)五級(jí)公司，管理鏈條太長容易失控。當(dāng)年三九在全國各地瘋狂收購企業(yè)資產(chǎn)，很多地區(qū)甚至把三九當(dāng)成“冤大頭”。一個(gè)千瘡百孔的財(cái)務(wù)黑洞也因此形成。

　　與此類似的還有著名的長虹，以及許許多多不著名的企業(yè)。作為一種直覺，人們常常會(huì)誤以為企業(yè)的規(guī)模過大是導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)作不力的主要原因。

　　這顯然是不正確的。要論規(guī)模大，又有誰比得上美國的GE（通用電氣）呢？GE是一家擁有34萬名員工、20項(xiàng)主營業(yè)務(wù)的并且依然在不斷擴(kuò)張的世界頭號(hào)企業(yè)。它的規(guī)模并沒有導(dǎo)致混亂，更沒有導(dǎo)致自相殘殺的官僚體系，而是成為了一種得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。杰克·韋爾奇說，GE擁有運(yùn)營系統(tǒng)和開放的社會(huì)構(gòu)架，這個(gè)模式甚至可以再增加10個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。

　　在這方面，海爾集團(tuán)也做了許多令人尊敬的探索和嘗試。雖然由于缺乏足夠的核心技術(shù)，海爾集團(tuán)曾一度在國際市場中并沒有非常突出的優(yōu)勢(shì)，但是，它通過均衡發(fā)展和不斷提升各項(xiàng)能力而顯示出較強(qiáng)的整體優(yōu)勢(shì)，從而形成了與世界一流企業(yè)較量的實(shí)力。

　　但更多的企業(yè)卻是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。兩個(gè)極端都源自一個(gè)原因：企業(yè)治理機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制的缺失。機(jī)制缺失之下無不閃爍著人治的陰影。在人治之下，庸人會(huì)將一個(gè)企業(yè)直接送進(jìn)墳?zāi)?；而能人則會(huì)在演繹出企業(yè)的階段性輝煌后，說不定在哪一天就會(huì)讓它突然土崩瓦解。

　　百源同宗，殊途同歸。

　　通過成功的運(yùn)行機(jī)制，使企業(yè)成為一個(gè)相互協(xié)調(diào)的整體，這樣的成功案例不僅僅只有GE，也不僅僅只有一種模式。有效的內(nèi)部協(xié)作機(jī)制是任何一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。雖然有它不一定行，但是沒有它一定不行。

我們來分析一下抗日戰(zhàn)爭時(shí)期的敵后游擊隊(duì)與現(xiàn)代體育運(yùn)動(dòng)中的球隊(duì)。

　　企業(yè)界從球隊(duì)中吸取經(jīng)驗(yàn)早已不是什么新鮮事。希丁克在接手韓國足球隊(duì)18個(gè)月之后，把韓國隊(duì)帶進(jìn)世界杯4強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了韓國人48年來未曾實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。韓國企業(yè)家相信希丁克的經(jīng)驗(yàn)同樣能夠用在企業(yè)管理上，于是在韓國企業(yè)界掀起了一股“學(xué)習(xí)希丁克”的熱潮。

　　企業(yè)管理究竟在哪些方面可以向抗日游擊隊(duì)或一流球隊(duì)借鑒的呢？

　　首先，它們幾乎都是完全開放的組織，對(duì)外部環(huán)境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　其次，內(nèi)部各個(gè)單元之間是相互開放、相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系，而非絕對(duì)的權(quán)利與義務(wù)的界限；組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整成員的崗位分配；成員也具備極強(qiáng)的技能學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。

　　再次，它們通常能夠成功地將組織內(nèi)、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來，使組織自身的邊界隨著競爭或?qū)沟男枰兓?/span>

　　最后，最值得注意的是它們的授權(quán)機(jī)制。在這里，管理者（如抗日游擊隊(duì)的上級(jí)黨組織）通常只負(fù)責(zé)整體組織的重大決策，而實(shí)際操作中的絕大部分決策權(quán)則授權(quán)一線人員。

　　從企業(yè)的角度來看，這樣的組織具備什么優(yōu)勢(shì)呢？

　　首先是對(duì)外界（市場）無可比擬的敏捷反應(yīng)，并因此具備更好地適應(yīng)外界變化的能力：能夠在短時(shí)間內(nèi)及時(shí)地了解并處理外界的動(dòng)態(tài)信息，根據(jù)信息處理的結(jié)果由任務(wù)負(fù)責(zé)人迅速作出正確、及時(shí)的反應(yīng)。

　　其次，此類組織的特殊使命決定了它們對(duì)知識(shí)或技能的高度敏感性，并能及時(shí)主動(dòng)地吸收、消化與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識(shí)?？谷沼螕絷?duì)中著名的鐵道游擊隊(duì)、地道戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)等方面的“專業(yè)游擊隊(duì)”，就是一些典型的例證。

　　最后，成員具有更強(qiáng)的責(zé)任心與使命感。

　　不妨通過如下思路來評(píng)估組織在“協(xié)作力”方面的表現(xiàn)：

　　1．組織內(nèi)部是否形成特有的協(xié)作模式？如果有，那么人員是否保持足夠的穩(wěn)定性？（輪換期一般以18個(gè)月為基準(zhǔn)）

　　2．管理者對(duì)組織內(nèi)部協(xié)作模式的認(rèn)識(shí)和態(tài)度如何？是否專門研討過關(guān)于協(xié)作模式（而非具體事件）的協(xié)調(diào)會(huì)并形成相關(guān)文件？關(guān)鍵崗位的協(xié)作模式是否得到每個(gè)人的認(rèn)同？是否長期將存在矛盾的人員安排在同一個(gè)協(xié)作范圍內(nèi)，而不試圖解決他們之間的矛盾？組織現(xiàn)行的協(xié)作模式有什么長遠(yuǎn)價(jià)值？

　　3．組織的內(nèi)部協(xié)作屬于如下3種中的哪一種：

　　A.權(quán)力型：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置隨意性強(qiáng)，且在1年內(nèi)變動(dòng)1次以上（缺乏基本的穩(wěn)定性）；沒有與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的組織承諾、制度安排和專門溝通；各單元之間的協(xié)調(diào)主要由管理者指定，經(jīng)常是臨時(shí)指定。——內(nèi)部的協(xié)作主要依靠權(quán)力來維持。

　　B.自動(dòng)型：組織擁有相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解；根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，劃分各單元或崗位的職責(zé)；為新結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系進(jìn)行反復(fù)的溝通和培訓(xùn)；協(xié)作模式相對(duì)穩(wěn)定。

　　C.傳統(tǒng)型：設(shè)置相應(yīng)的職能部門；職能部門內(nèi)部的協(xié)作基本處于自發(fā)狀態(tài)；職能部門之間的協(xié)作需要依靠權(quán)力進(jìn)行維持。

　　4．如果組織的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)，是否容易用逆向方式找到出錯(cuò)原因和責(zé)任人？

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⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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