第33章擺脫困境

    如果你是個搞銷售的大腕，你在談判中可能經(jīng)常會遇到對抗、僵持和僵局，下面是我給這三個詞的定義：

    １.對抗就是你對一個主要的問題有不同意見，并威脅到談判的繼續(xù)進(jìn)行。

    ２.僵持就是你和買主還在談，但似乎沒什么進(jìn)展，找不到解決辦法。

    ３.僵局就是談判總沒有進(jìn)展，使雙方都認(rèn)為再談下去已無必要。

    消除對抗

    記住，對抗就是你不同意一個主要的問題，并因此威脅到談判的繼續(xù)進(jìn)行。缺乏經(jīng)驗(yàn)的談判者容易混淆對抗和僵局。我給你四個例子：

    １.底特律汽車制造商的采購員對你說：“以后５年你們的價(jià)格得每年削減２％，不然我們就尋找其他貨源?！蹦阒肋@不可能贏利，所以你容易認(rèn)為這是僵局，其實(shí)只是對抗。

    ２.買主說：“我想跟你做生意，但你要價(jià)太高，還有三家比你要的都低?！蹦愎居袊?yán)格的規(guī)定，他們不想讓你參加競爭，所以你很容易認(rèn)為這是僵局，其實(shí)只是對抗。

    ３.他們沖你喊：“我不想談了，把貨拉回去，讓我們先賒欠，要不下一個找你們的就是我的律師！”這也不一定是僵局，可能只不過是對抗。

    ４.管道供應(yīng)公司的經(jīng)理用煙頭指著你的臉咆哮：“我告訴你，小子，你的競爭對手給我９０天的賒欠，你要是不這么干，我們就沒什么好談的了?！蹦阒滥銈児驹冢罚材甑纳闹袕臎]有賒欠３０天的規(guī)矩，此時(shí)你很容易認(rèn)為這是僵局，其實(shí)只是對抗。

    對缺乏經(jīng)驗(yàn)的人來說，上面的例子看起來都像是僵局，而對談判高手來說只是對抗。此時(shí)，你可以用一個很簡單的策略，那就叫做“擱置一邊”策略，讓對方把有爭議的事情先放一邊，先討論一些小的問題。當(dāng)小問題解決了以后，你會發(fā)現(xiàn)那些看起來談不下去的問題容易了起來。

    1991年，美國國務(wù)卿詹姆斯·貝克就有效地運(yùn)用了擱置一邊策略，他試圖勸說強(qiáng)硬的以色列政府跟巴解組織進(jìn)行和平談判。以色列人認(rèn)為，任何妥協(xié)都要求他們讓出領(lǐng)土，他們不想通過跟敵人談判做出什么保證。詹姆斯·貝克是個談判高手，他知道得先把這個問題擱置一邊，在小問題上有所突破。于是，他說：“好吧，我知道你們還不準(zhǔn)備進(jìn)行和談，咱們暫時(shí)先把這個問題放在一邊。如果我們要和談的話，地點(diǎn)在哪兒？在華盛頓、中東還是馬德里這樣的中立國，哪個更好？”慢慢地，談判一步步推進(jìn)。然后他提到巴解組織參加談判的問題，如果巴解組織出席談判，誰是可以接受的代表？通過解決這些小的問題，他發(fā)現(xiàn)讓以色列同意與巴解組織談判并最終承認(rèn)巴解組織就更為容易了?！?/span>

    你有沒有遇到一個買主把什么東西硬加給你？“我們可以和你談生意，但是我們絕不會接受這樣的條款。如果你們堅(jiān)持，沒門兒。你們得像其他供應(yīng)商一樣允許我們在９０日內(nèi)付款。如果你們能接受，我們談，如果不能，我們就沒有什么好談的了?！?/span>

買主對你說下面這段話的時(shí)候，你就應(yīng)該用擱置一邊策略：“我們有興趣跟你談，但是一個月內(nèi)我們必須得到你們的一個樣品，把它帶到我們在新奧爾良召開的年會上。如果你們不能那么快，我們就不要浪費(fèi)時(shí)間談判了?！?/span>

即使你們不可能那么快，你也可以用擱置一邊策略：“我理解這對你們來說有多么重要，但咱們先把它放一邊，談?wù)剟e的問題。就這個工作給我們做一些說明。你要求我們派人嗎？我們談哪種付款期限？”

    用擱置一邊策略，在談大問題之前，先談一些小問題，使談判取得一定進(jìn)展。如同我在第三十七章《雙贏談判》中教你的，不要把談判限制在一個問題上（因?yàn)檎勁凶郎先绻挥幸粋€問題，就得有一個贏家，一個輸家）。然而通過解決小的問題，你就打下了一種基礎(chǔ)，使大的問題更容易解決。沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者經(jīng)常認(rèn)為他們應(yīng)該先解決大問題。“如果我們在價(jià)格和條款這樣的問題上沒有達(dá)成一致意見，那為什么要在小問題上浪費(fèi)時(shí)間？”談判高手知道在小問題上達(dá)成協(xié)議以后對方才變得更加靈活。

    消除對抗，切記要點(diǎn)

    不要把對抗同僵局混淆。真正的僵局很少，或許你只是陷入對抗。

    用擱置一邊策略解決對抗：“我們先把它放一邊，先談?wù)勂渌膯栴}，好嗎？”

    先解決小的問題來打下基礎(chǔ)，但是不要把談判局限在一個問題上。要想了解得更多，請參考第三十七章《雙贏談判》。

    打破僵持

    在對抗和僵局之間你可能遇到僵持局面。雙方還在談判，但是無法取得進(jìn)展。

    僵持的情況類似船頭逆風(fēng)難以轉(zhuǎn)向的情況。你要掉轉(zhuǎn)船頭的時(shí)候，你必須連續(xù)不斷輕輕用力，否則船尾就會陷入風(fēng)里。沒有帆船能正面迎風(fēng)，而是保持一個角度。如果你失去轉(zhuǎn)舵的時(shí)機(jī)，沒有一種交叉的風(fēng)能轉(zhuǎn)動船尾。所以，一旦遇到逆風(fēng)難以轉(zhuǎn)向的情況，你就得想盡一切辦法讓船移動。你可以搖動船柄或輪子，或者重新調(diào)整風(fēng)帆改變角度來解決問題。同樣，談判陷入僵局的時(shí)候，你必須改變動力方向，重新創(chuàng)造機(jī)會。這里，不用降價(jià)，有７件事情你可以做。

    １.改變場所，建議他在午飯或晚飯之后接著談。

    ２.緩解緊張氣氛，說說個人愛好，談?wù)劵ㄟ呅侣劊蛑v個有趣的故事。

    ３.看看在資金上面有沒有可能做些變動，比如延長賒欠時(shí)間，縮小定單，重新考慮付款方式。任何一種方法都可能改變作用力的方向，使你擺脫僵局。記住，對方可能因?yàn)榕卤┞蹲约嘿Y金短缺的情況而不愿提及這些問題。

４.探討一下同對方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方法。增加一種額外的義務(wù)可能對他們很重要。試著建議他們，從現(xiàn)在起一年之內(nèi)，你可以收回任何沒有使用且狀況保持完好的存貨?；蛟S，合同中的一些模棱兩可的表述——市場情況發(fā)生變化的時(shí)候備用——可以緩解他們的擔(dān)憂?！案魑唬艘惶?，也沒個結(jié)果，我看還是輕松一下吧。我給你們講一件真事，那是我在白宮的一位朋友告訴我的。他說，有一天，克林頓總統(tǒng)的大保鏢見總統(tǒng)和萊文斯基小姐在總統(tǒng)辦公室有兩個時(shí)辰?jīng)]出來，大保鏢特?fù)?dān)心，就對二保鏢說，兄弟，是不是總統(tǒng)遇刺了。二保鏢說，總統(tǒng)遇刺了，你別開玩笑了，說不定誰遇刺了?！薄?/span>

５.試著改變談判室里的氣氛。

    如果談判在低情感動機(jī)的氣氛下進(jìn)行，試著轉(zhuǎn)為競爭動機(jī)，如果談判在競爭動機(jī)中進(jìn)行，試著改為情感動機(jī)。重新讀一讀第二十九章所述的不同的談判動機(jī)，看看你怎么樣通過改變談判動機(jī)，解決僵持。

    ６.建議在說明、包裝和裝船方式上做些變動，看看能不能使買主的態(tài)度積極起來。

７.如果你同意用仲裁的方式解決以后出現(xiàn)的爭議問題，也許你能讓他們忽略你們現(xiàn)在的分歧。

如果你們是個談判團(tuán)，你還有其他幾種選擇：

    １.改變談判團(tuán)成員。律師最喜歡說的是：“今天下午我得出庭，所以我的同事查理接替我。”他要去的法庭也許就是網(wǎng)球場，但這是改變成員的策略方法。

    ２.讓可能激怒對方的成員離開。一個老練的談判者不會因?yàn)楸灰箅x開而受到冒犯，因?yàn)樗苍S扮演了有價(jià)值的黑臉角色。把他們從談判團(tuán)中調(diào)離可以減弱對對方的壓力。

    船逆風(fēng)難以轉(zhuǎn)向的時(shí)候，船長也許不知道怎么辦，他必須嘗試各種方法。

    打破僵持，切記要點(diǎn)

    注意對抗、僵持和僵局的區(qū)別。在僵持中，雙方都還有尋找解決辦法的動機(jī)，但誰也找不到辦法。

    打破僵持的辦法是通過改變其中的要素來改變談判作用力的方向。

    扭轉(zhuǎn)僵局

    如果情況更糟，你可能陷入僵局。談判毫無進(jìn)展，雙方一籌莫展，看不到還有再談下去的必要，這就是僵局。在銷售行業(yè)中，僵局很少見，但真遇到了，惟一的解決辦法是抬出一個第三者——讓他扮演中間調(diào)停人或仲裁者。

    仲裁者和中間人有一個主要的區(qū)別。仲裁是指談判開始之前雙方都同意服從仲裁人的決定。如果一個對公共福利起重要作用的工會舉行罷工（（比如運(yùn)輸或衛(wèi)生工人工會），聯(lián)邦政府將最終堅(jiān)持指定仲裁人，雙方必須明白他們必須認(rèn)為仲裁人的裁定是公正的。調(diào)停人沒有這種力量。調(diào)停人是來幫助解決問題的，他的作用是催化劑，用談判技巧尋找一個雙方都認(rèn)為合理的解決方案。

    沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者不愿意讓調(diào)停人介入，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒能力把問題解決好是自己的失敗。“我不想求助銷售經(jīng)理，因?yàn)樗麜J(rèn)為我是個糟糕的談判手?！边@就是此人心中的想法。跟他人的想法不同，談判高手認(rèn)為有很多理由可以通過第三者解決問題。下面是一些理由：

    １.調(diào)停人可以分別同雙方接觸，建議每一方都提出更合理的要求。仲裁人甚至可以強(qiáng)迫雙方在24小時(shí)內(nèi)拿出最后的方案，他會選擇最為合理的一個。這樣迫使每一方都提出更為合理的方案，因?yàn)樗麄兌己ε聦Ψ降挠?jì)劃更好。實(shí)際上，這就是最后敲定的成交方案。

    ２.調(diào)停人能更公正地聽取雙方的意見，因?yàn)樗粫驗(yàn)槠姸^濾一些信息。因?yàn)榇巳藳]有利害關(guān)系，他也許會聽見對手聽不見的東西。

    ３.調(diào)停人可以更好地說服雙方，因?yàn)殡p方都認(rèn)為中間人沒有什么更多的利益企圖。如同我在南丁格爾—柯南特的節(jié)目《談判制勝秘訣》中指出的，如果聽者認(rèn)為你有利益企圖，那么你就失去了一定的說服力。例如，如果你告訴他們說你不是執(zhí)行公務(wù)，買主就更愿意相信你。

    ４.親自談判的時(shí)候，你可能猜想如果對方拋出試探氣球，就說明他們愿意接受你們的建議。而調(diào)停人可以提出一個解決辦法，無需暗示對方他愿意接受。

仲裁人和調(diào)停人都起作用，但前提是雙方都把他看作是公正合理的中介人。有時(shí)候，你必須經(jīng)過詳細(xì)的了解才能確認(rèn)。雙方也許都堅(jiān)持有三個仲裁人，所以每一邊選擇一個，這兩個必須與第三個意見一致。他們應(yīng)該都是美國仲裁協(xié)會的成員，確保他們堅(jiān)持最高的道德準(zhǔn)則。協(xié)會對成員仲裁的方法有嚴(yán)格的規(guī)定，而且受法律的約束。

    作為銷售人員，你不用那么麻煩，你可以使用調(diào)停人，而不是仲裁人，如果可能，你的調(diào)停人可以是你組織中的銷售經(jīng)理或其他什么人。如果你把你的銷售經(jīng)理帶來解決與客戶的爭端，你的客戶把他看作中間人的可能有多大呢？有些人是零，對嗎？所以，你銷售經(jīng)理的做法必須給買主一種中立的感覺。達(dá)到這樣的目的，就需要你的銷售經(jīng)理在調(diào)停開始做出小小的讓步。

    你的銷售經(jīng)理走進(jìn)來，即使她清楚地意識到了問題的存在，她說；“我還沒有機(jī)會過問這件事，你們倆為什么不解釋一下自己的要求，讓我看看能不能找到一個你們都接受的答案？”這里用詞是很關(guān)鍵的。問問雙方各自的意見，她給人的印象就是沒有偏見，注意她指“你們”的時(shí)候沒有用“我們”來代替。

    耐心傾聽了雙方的敘述以后，她可能轉(zhuǎn)向你說；“你那樣做公平嗎？或許你可以在這些條款上做些讓步（或其他細(xì)節(jié)）？你能接受60天的期限嗎？”不要認(rèn)為你的銷售經(jīng)理沒有支持你。她所做的不過是讓客戶感覺她是中立的。

    我曾經(jīng)幫助兩家進(jìn)行談判，我們有兩支律師團(tuán)在努力解決諸多的分歧。幾個星期以后，看起來我們陷入了僵局。一個律師聰明的話語打破了這個僵局，他說：“看起來比我想像的要花更多的時(shí)間，今天下午我要出庭，但我告訴你們，我的同事喬午飯后會來接替我?！?/span>

    于是，喬午飯以后回來了，他對情況一點(diǎn)也不了解。雙方都要解釋他們的立場。喬竭力保持中立。他對自己這邊的人說：“提出這種要求，對他們公平嗎？也許我們應(yīng)該做些讓步?！?/span>

    聽了這話，對方想：“他好像比上一個人更公平。這樣也許我們能找到解決辦法?！眴套屪约罕３种辛?，最終找到雙方都能接受的辦法，使我們打破了僵局。

    所以，任何時(shí)候你在談判中遇到僵局的時(shí)候，帶進(jìn)一個對方認(rèn)為公正的第三者。

    這就是卡特總統(tǒng)在戴維營的做法，花了很多年時(shí)間，美國才讓埃及把我們看成中立者。以前他們總是把我們看成敵人，把蘇聯(lián)看成朋友。亨利·基辛格看到了改變這一切的大好時(shí)機(jī)，并且抓住了這個時(shí)機(jī)。當(dāng)時(shí)，薩達(dá)特迫切地要求蘇聯(lián)清理蘇伊士運(yùn)河，基辛格碰巧在薩達(dá)特的辦公室里。因?yàn)閼?zhàn)爭期間有沉船的殘骸，所以運(yùn)河被關(guān)閉了。

    蘇聯(lián)愿意完成這個工作，但是他們的官僚阻止工程進(jìn)度。基辛格說：“你需要我們幫忙嗎？”

    薩達(dá)特驚訝地說到；“你們能行嗎？”基辛格拿起薩達(dá)特辦公室的電話，接通白宮的尼克松總統(tǒng)。沒有幾天，第六艦隊(duì)開赴蘇伊士運(yùn)河。通過這個行動，他們開始把我們看成是以色列和埃及之間的中立者。這個行動最終導(dǎo)致卡特總統(tǒng)簽署了戴維營協(xié)議。

    不要認(rèn)為你得不惜一切代價(jià)避免對抗、僵持和僵局。有經(jīng)驗(yàn)的談判者可以利用它們作為給對方施壓的工具。一旦你覺得絕對不能讓僵局出現(xiàn)的時(shí)候，那就意味著你不再準(zhǔn)備放棄，那么你就失掉了你最有利的施壓點(diǎn)。

    扭轉(zhuǎn)僵局，切記要點(diǎn)

    扭轉(zhuǎn)僵局的惟一方法是帶來一個第三者。

    第三者可以扮演調(diào)停人或仲裁人。調(diào)停人只起推動作用。但就仲裁人而言，雙方首先要同意服從仲裁人的決定。

    不要認(rèn)為帶來一個第三者是你方的失敗。此人有各種理由能找到一個你們雙方都找不到的解決辦法。

    第三者必須被雙方認(rèn)為是中立的。

    如果第三者不被看作是中立的，他應(yīng)該在談判開始的時(shí)候做一個小小的讓步，給人一種中立的印象。

    對僵局要有一個開放的心態(tài)。只有你有放棄談判的準(zhǔn)備，你才能成為一個有足夠力量的談判高手。不承認(rèn)僵局的現(xiàn)實(shí)，你就失去了一個有價(jià)值的施壓點(diǎn)。

在這一章中，我教你如何解決談判中的問題，我教你如何在談判中解決對抗、僵局和僵局，在下一章中，我會教你如何應(yīng)對讓所有銷售人員都擔(dān)心的情況。