中國中小民營企業(yè)，尤其是家族式企業(yè)發(fā)展到一定階段，基本上都會遇到成長瓶頸 　　成長瓶頸的根源何在？ 具體表現(xiàn)在哪些方面？ 　　具體表現(xiàn)形式可能是業(yè)績徘徊不前，也可能是人才流失嚴重，也可能是管理漏洞百出，經(jīng)常需要“救火”，也可能是出現(xiàn)重大決策失誤。這種“瓶頸”一旦出現(xiàn)，輕則會使企業(yè)陷于停滯，重則使企業(yè)走向衰敗。所以對于成千上萬的家族式中小民營企業(yè)來說，也許今天還不存在這個問題，也許今天的經(jīng)營狀況非常好，但是我認為已經(jīng)到了必須認真思考這個問題的時候。如果等到企業(yè)開始走下坡路了才去找對策，則為時已晚。 　　在經(jīng)營上，中小民營企業(yè)之所以取得了“今天”的成就，是因為他們在“昨天”敏銳地看到了市場上的商機，比別人早一點動手，搶到了先機。同樣，在管理上，今天的民營企業(yè)家面臨著類似的機會，那就是看誰能比競爭對手早一步提升管理，能把握住“明天”的先機，從偶然成功走向必然成功。 　　解決瓶頸從何入手？ 　　那么家族式中小民營企業(yè)應當從哪里入手來解決瓶頸問題呢？ 　　我認為可以分三步走： 　　第一步是通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的五年發(fā)展目標和戰(zhàn)略；第二步是建立職業(yè)經(jīng)理人制度，請受過專業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理人擔任企業(yè)的高層管理工作，而企業(yè)家通過董事會發(fā)揮監(jiān)督作用，逐步退出日常經(jīng)營管理的第一線；第三步是設計相對公平的激勵機制，讓職業(yè)經(jīng)理人有歸屬感、成就感，擺脫打工者的心態(tài)。 　　這三步是有嚴格的邏輯關系的，前面的如果沒做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，這樣經(jīng)過3-5年的努力，家族式中小民營企業(yè)就可能上一個臺階，逐步走向規(guī)范。 　　下面我們就分別探討一下這三步的具體走法。 　　步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃 　　首先是企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。 　　“為什么一定要有戰(zhàn)略？過去從來也沒有什么戰(zhàn)略，企業(yè)照樣發(fā)展得很好，干嘛要花精力、花金錢去做這種看不見、摸不著的東西？”有這種想法的企業(yè)家在中國絕非少數(shù)，我們看到過很多類似的案例。有些企業(yè)在初期發(fā)展階段經(jīng)營得很好，因為競爭不激烈，行業(yè)里沒有強勢品牌出現(xiàn)，所以大家過得都很自在。但是一旦行業(yè)里開始出現(xiàn)一個或幾個強勢品牌，麻煩就來了：那些沒有長期戰(zhàn)略的中小企業(yè)就會明顯地感到生存壓力，盡管產(chǎn)品質量沒有下降，盡管銷售渠道沒有改變，但是由于強勢品牌的出現(xiàn)導致企業(yè)開始走下坡路，這就是人們常說的“不進則退”。到這個時候即使想做戰(zhàn)略規(guī)劃也已經(jīng)來不及了，因為市場環(huán)境已經(jīng)惡化到了無可挽回的境地。 　　如何才能避免這種悲劇的發(fā)生呢？我認為一個企業(yè)聰明與否就體現(xiàn)在這里。所謂聰明，就是比別人早一步預見到危機，并在危機出現(xiàn)之前采取預防措施，化險為夷，否則等到危機出現(xiàn)了才去應對，就只能救火，沒有太大希望了。 　　戰(zhàn)略規(guī)劃是一套非?？茖W的管理體系，在國外已經(jīng)被廣泛采用多年，是非常成熟的系統(tǒng)。通常由職業(yè)經(jīng)理人團隊和老板一起對市場、用戶、競爭、自身資源和能力等內外因素進行綜合分析，從而明確企業(yè)的目標市場、目標客戶群，使高層管理團隊在誰是競爭對手、我們如何才能贏得競爭、我們的完整產(chǎn)品如何滿足用戶需求、本企業(yè)創(chuàng)新的源泉等方面達成共識。這樣企業(yè)就有了清晰的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略，知道今后“勁往哪里使”，同時也為配套的組織設計、崗位設計、業(yè)績考評、監(jiān)督約束機制等工作奠定基礎。