第一講：（1H）

 當今制造業(yè)“生死攸關(guān)”的挑戰(zhàn)與破解之道 

 1、2大生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)

 ü 多品種、小批量、快交期的激變性訂單模式

 ü 傳統(tǒng)大規(guī)模制造模式“3大慢速度”瓶頸

 ü 醫(yī)院體檢效率低的啟示

 2、破解之道

 ü 豐田踐行多年的準時化模式JIT正是破解之道

 ü 未來的柔性靈敏制造

 ü 企業(yè)第三極競爭力

 3、2大一級流程的精益革新

 ü “產(chǎn)品實現(xiàn)流程”快速化、柔性化

 ü 精益流程4大評估指標

 ü ”訂單實現(xiàn)流程“準時化

 ü PMC及供應鏈的5R原則

 第二講：（1H）

 產(chǎn)品實現(xiàn)流程快速柔性化 

 1、徹底革新“傳統(tǒng)大批量制造模式“、導入”精益流動式制造模式“

 2、大幅消除制造流程中的”等待“與”搬運“

 ü 拋棄模塊式、導入流線式

 ü 拋棄大規(guī)模流水線、導入單元式Cell

 ü 踐行混流式全能生產(chǎn)Hybrid

 ü 探索嵌入式生產(chǎn)Transimmision

 ü 制造全流程、各個工段之間實行“拉動式”

 3、實現(xiàn)頻繁、快速換型（SMED）的柔性制造

 4、挑戰(zhàn)與思考

 ü 硬件、管理模式、技能挑戰(zhàn)

 ü 人員心理認知變革

 改善行動一（2H） 

 1、  小組研討：我們目前的產(chǎn)品實現(xiàn)流程足夠精益嗎？

 2、  現(xiàn)場診斷與改善研討

 第三講：（1H）

 訂單實現(xiàn)流程準時化（ 計劃與物料管理（供應鏈）強勢回歸 ）  

 1、反思：眾多企業(yè)PMC及供應鏈的“尷尬地位”

 ü 邊緣化

 ü 無權(quán)化

 ü 被指揮化

 ü 徹底喪失“營業(yè)直接窗口”與“指揮塔”職能

 2、3大“鐵律”

 ü 嚴謹性

 ü 嚴肅性

 ü 權(quán)威性

 第四講：（2H）

 訂單實現(xiàn)流程準時化（ 世界級企業(yè)PMC職能的進化與革新 ） 

 1、傳統(tǒng)PMC與供應鏈

 ü 做準

 ü 做穩(wěn)

 2、精益PMC與供應鏈

 ü 做精

 ü 做強

 3、數(shù)字信息化PMC與供應鏈

 ü 小組討論：傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)為何無法支撐當今的制造

 ü ERP系統(tǒng)的功能擴展：ERP Package

 2   APS

 2   MES

 2   MRP

 2   MDS

 2   WMS

 ü 智能制造的新挑戰(zhàn)！

 第五講：（2H）

 訂單實現(xiàn)流程準時化（ 產(chǎn)供銷聯(lián)動的計劃管理體系PSI） 

 1、頂層設(shè)計：ＰＳＩ計劃體系

 ü 解決銷售、制造脫節(jié)的有效體制：PSI統(tǒng)籌計劃

 ü 銷售、制造的有效鏈接：PSI計劃商討會制度

 ü 3級生產(chǎn)計劃：PSI計劃、中日程、小日程

 ü 可行生產(chǎn)計劃的必要滿足點：日程（L/T）、生產(chǎn)能力

 2、計劃體系的基礎(chǔ)1）：工序基準

 ü 沒有工序基準，計劃則成為廢紙

 ü 工序基準的內(nèi)容

 3、計劃體系的基礎(chǔ)2）：負荷檢討

 ü 訂單越多越好嗎？

 ü 超越負荷的計劃將無法完全實現(xiàn)！

 ü 負荷檢討的方法、內(nèi)容

 ü 負荷過不足時的應對措施

 4、生產(chǎn)計劃實施的PDCA閉合環(huán)

 ü 沒有計劃實績把握，錯失良機、交貨期如何確保？

 ü 生產(chǎn)計劃進度管理的有效手段：生產(chǎn)實績?nèi)沾未_認會制度

 ü 生產(chǎn)計劃預實差應對：生產(chǎn)挽回、偏差責任追究

 5、特別研討：多品種、小批量、快速交期生產(chǎn)模式的采購策略

 ü 預測計劃PSI失效！

 ü 補貨計劃

 ü 無庫存策略

 6、計劃管理的利器：APS系統(tǒng)

 ü APS系統(tǒng)的5大功能突破

 第六講：（1H）

 訂單實現(xiàn)流程準時化（ 供應商JIT準時供貨） 

 1、物料及供應商ABC分類

 2、VMI供應商庫存管理策略

 3、JIT供應商供貨

 4、計劃變更時供應商快速反饋

 ü    不可轉(zhuǎn)嫁、甚至壓榨供應商

 5、核心供應商戰(zhàn)略

 ü    2種基本戰(zhàn)略

 2   短期利益：買賣與交易

 2   長期利益：聯(lián)盟與共生

 6、核心供應商價值實現(xiàn)7大手段

 ü    怪異案例1：德國博世供應商扶持

 ü    怪異案例2：愛信精機火災案件

 ü    怪異案例3：變味的供應商大會

 改善行動二（2H） 

 1、  小組思索與改善研討：

 ü    PMC與供應鏈管理是否已經(jīng)起到了“指揮塔”的地位與作用？

 ü    目前的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)中MES、APS的功能如何？

 ü    目前的訂單管理系統(tǒng)中有無類似PSI計劃的頂層設(shè)計？

 ü    核心供應商管理的基本策略是什么？扶持供應商的具體手段與方略是什么？