在過去的年代中，人們進(jìn)行了很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)模式的研究。許多有價值的理論對領(lǐng)導(dǎo)的不同觀點做了探討和講解。這些理論對于管理者學(xué)習(xí)是很有價值的信息，因為面臨問題時，要使用恰當(dāng)?shù)男袨槟Ｊ絹砹糇∪瞬拧?/span>

       對于那些有興趣獲得這一論題的詳細(xì)知識的人來說，你所在地區(qū)的圖書館是很好的信息來源。有關(guān)管理和領(lǐng)導(dǎo)的教科書對于不同的理論及其應(yīng)用做了很好的解釋，學(xué)院和大學(xué)的圖書館也是很好的信息來源。

       人們通常較熟悉的理論有保羅·赫西(Paul Hersey)和肯尼斯·布萊恩查德(Kenneth Blanchard)共同提出的情景領(lǐng)導(dǎo)模型，羅勃特·布萊克(RobertBlake)和簡·穆頓(JaneMouton)共同提出的管理方格圖，及道格拉斯·麥戈雷格(DouglasMcGregor)提出的“X理論”和“Y理論”等。

        每種理論都各自闡述了領(lǐng)導(dǎo)者在對“任務(wù)”或“指揮行為”的重視程度相對于“人”和“支持行為”的不同重視程度下的表現(xiàn)，每種理論都描述了不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)然，在追求某一領(lǐng)導(dǎo)模式時，必然有其積極和消極的結(jié)果，對領(lǐng)導(dǎo)模式的選擇取決于你的看法。

       當(dāng)前普遍強(qiáng)調(diào)的一點仍是要對員工保持靈活和敏感。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)必須個性化，你對團(tuán)隊中某個人采用的方法對別人可能效果不大。作為領(lǐng)導(dǎo)，你所面臨的挑戰(zhàn)就是要為每個員工提供恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，使得不論是個人還是團(tuán)隊及整個組織都能竭盡所能地工作。

       這一點做起來并不容易，尤其對那些沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)訓(xùn)練的人來說就更不容易。這是一個培訓(xùn)和開發(fā)管理者的重要領(lǐng)域。在90年代及其以遠(yuǎn)的年代里，要想成為能留住人才并使每個人都竭盡所能的、有效的管理者，各類組織、各種層次的管理者必須學(xué)會如何去領(lǐng)導(dǎo)。

       主管在操作層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員。他們首先應(yīng)掌握技術(shù)技能，能夠回答來自下屬的問題。其次，他們必須對員工及如何與員工相處有深刻的理解。主管是通過別人來完成工作的，因此兩者間的關(guān)系必須是積極的，能夠促進(jìn)工作效率。

       中層管理者也需要良好的人際技能，但對他們的工作表現(xiàn)要傾向于概念導(dǎo)向而不是技術(shù)導(dǎo)向。這一層次的人員應(yīng)當(dāng)更關(guān)注各種資源的配置來完成組織的目標(biāo)和目的。建立程序和體系、解釋政策是他們工作的一部分。

       組織的高層管理者必須有更強(qiáng)的技術(shù)技能和概念技能，他們工作的著眼點必須放在如下方面：政策的制定和審核及制定長期計劃等。人際技能仍有其重要性，因為大部分的高層管理人員涉及很多人際交流問題。

       人們希望勝任其工作，希望自己的組織出類拔萃。為使這種情況成為現(xiàn)實，整個管理隊伍必須保持領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性和統(tǒng)一性。我們不能再去指責(zé)工人方面，問題是出在管理方面。

       取得更大成就的機(jī)會取決于管理方面。如果作為領(lǐng)導(dǎo)的管理者在他們經(jīng)營的組織中表現(xiàn)得好，非管理人員將樂于追隨他們。如果員工被理解、賞識并受到合適的待遇，許多人才將樂于長期留在團(tuán)隊中。

       滿意感和高效率、穩(wěn)定的成果來自于你和團(tuán)隊中不同成員的工作方式，要運用正確的領(lǐng)導(dǎo)技巧來完成任務(wù)。

注：部分內(nèi)容摘自網(wǎng)絡(luò)