有了【年度經(jīng)營計劃】，品牌零售第二步要做的就是【組織】。

年前和一些品牌老板互動的時候，就人貨場、貨場人、場人貨三者的排序進行了非常有趣的交流。雖然答案因人而異，但分析背后的邏輯卻又著實讓人忍俊不禁。朋友也直言，我知道你們做培訓和咨詢管理的，一定是選擇人貨場。而朋友呢？剛好其最擅長的是商品，故擲地有聲告訴我別懷疑，做品牌一定是貨、場、人排序。沒有過硬的商品，談什么品牌都是不現(xiàn)實的。聊天的時間已經(jīng)過去了很多天，但話題卻是讓我一直在思考，這三者該如何排序呢？看似無題也無解，但想明白了還真不簡單。假如讓一個人非得割舍一番，在眼睛、耳朵和嘴巴之間又該如何抉擇和排序呢？

答案很簡單：人、貨、場原本就是個整體，具有不可分割性，甚至定位其是品牌的DNA也不為過。至于為何這么多人熱衷去分類，說白了還是因為【不能忘我】的情結。我們習慣了自我保護，不論是情感上還是思維上；我們習慣了自我肯定，不管是能力上還是知識上。這就是【慣性思維】帶來的，也是我們內(nèi)心一直堅守的。猶如在無數(shù)次的培訓場合，我都直言培訓往往是“無用”的，不是老師的知識沒有價值，而是成人習慣了選擇性學習。何謂選擇性學習？即我們只學習我們認可的，而不一定是“正確的”知識。在每次中場休息，看到很多學員對自己授課水平的肯定，我都無法確信是學員真的明白了嗎？但過去三五個月，如果檢查成效結果就未必了。真正學有所成的，往往是那些課堂聽得不是很明白，需要多次電話交流或回家深入琢磨，然后再應用到自己企業(yè)的那些學員。反觀那些課堂興奮的，課后評估調(diào)查給高分的，回去卻很多是不了了之（這也許和行業(yè)是格格不入的，因為很多培訓公司當下都是教學活動設計高手，現(xiàn)場學員無不全情投入，哭笑都是舉手投足間轉換）。

或許直到下一次破碎，我們才能看到自己的成長和突破！

回到【組織】的話題，這或許是最飽受爭議的。因為職業(yè)化歷程，各品牌都相繼推了很多年。我想最有資格定義的應該是阿里的馬云大師，因為其璀璨的光環(huán)成就讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者、管理者無不頂禮膜拜。1999年馬云在網(wǎng)站注冊的時候，對外宣稱“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任”的時候。彼時，12個人的高管團隊中除了馬云自己，全部來自海外。但風水輪流轉，馬云在2013年給到所有老員工的話卻是：這幾年公司不斷發(fā)展，引進了很很多多的人才（這些人無不是天之驕子，行業(yè)翹楚），但很多人來了又走了，唯有你們才是阿里最值得擁有的。于是乎，一夜間很多人都被【候鳥歸巢】，創(chuàng)始人和老員工都相繼登上了高位。阿里和馬總再次成為焦點，驗證了大師與時俱進的傳奇。同時，也誘發(fā)了無數(shù)企業(yè)去仿效，將高薪聘請的高管冷落一旁，重新定位企業(yè)元老。是對是錯，無從知曉，倒不如習主席訪問俄羅斯講的那句話實在：鞋子穿得舒不舒服，只有穿的腳才知道。

那什么是組織呢？

在百度百科中同樣可以搜索到：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現(xiàn)代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。從上述表達可以得知，組織對應的核心是目標，即是否能有一個大目標將這個團隊的成員集合起來?？梢允墙夥判轮袊部梢允菫橹腥A之崛起而讀書；可以是讓一部分人先富起來，也可以是雙收改變命運。就如同當下很多培訓教育公司，動不動就是宣導“為中華民族的偉大復興而奮斗終生,為中國成為世界第一經(jīng)濟強國而貢獻一份力量”偉大使命。這些都沒有錯，總比說要一心賺錢的土豪來得委婉，比常年鄙視土豪的人來得清高。

盤點當下我們的組織又是什么呢？核心要素滿足嗎：統(tǒng)一的領導、統(tǒng)一的目標、統(tǒng)一的聲音、統(tǒng)一的動作、統(tǒng)一的行動。我們的存在，對于我們的目標顧客群的意義是什么？這么多年，無數(shù)個企業(yè)都在梳理組織的使命、價值觀和理念，但能落地踐行的卻又少之又少。所以，海底撈我們學不會，胖東來只是傳說，華為是業(yè)界的土狼，萬達是政企合作的嬌子，阿里是阿里人的金礦，微信成為了移動社區(qū)的港灣，而微博不過是過氣屌絲搖籃，百度因為競價排名而珍貴。剩下的蕓蕓眾生，都在渴望被社會超度！組織就像人體里的細胞，每天都在分裂都在死亡都在重生。只不過每個企業(yè)的生命都像落葉，幸運的成為了博物館的標本，不幸的就成為了別人重生的肥料。就如同每位用手機的人，不會打開手機就去緬懷愛立信、摩托羅拉、諾基亞一樣。

作為零售型企業(yè)，我們又需要什么樣的組織呢？

這幾年行業(yè)最熱門的話題之一就是，品牌代理商要公司化運營。但公司化運營的第一步，無一例外都是被格式化的組織框架束縛。通常大家拿到行業(yè)標桿的架構，然后進行對比分析，沒人的要招人，有人的要提升。站在品牌的總部很多老板是糾結不安的，某某客戶好像都不關注這盤生意了，底下的人回應對方公司化運營了，有職業(yè)團隊在操盤。噢！一聲嘆息包含多少無奈，更是無語。目標、組織、公司化運營、職業(yè)團隊有什么關聯(lián)嗎？還是說這些是獨立的模塊呢？其實，將其簡單化理解，就是要達成一個什么樣目標，需要多少人去做，預計花費多少時間或費用達成，然后定義這些人和人之間、事與事之間的關聯(lián)性。我們總是對復雜的東西很崇拜，而對簡單的東西嗤之以鼻，猶如高管講話不帶點英文是不夠國際化的。殊不知簡單才是硬道理，簡單才能高效，簡單致勝。

說到簡單并不是排斥規(guī)范，抵觸流程，而是要讓屬下容易理解、執(zhí)行。之所以很多企業(yè)陷入文山會海，背后核心的原因就是職能劃分不清。以前的俚語“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”不就是這個道理嗎？很多朋友問到創(chuàng)業(yè)的伙伴，第一句話就是你們公司有多少人，如果回答少了感覺這個公司就不行了。而在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)一個團隊由小變大非常的容易的，但是要從大變到小則是要經(jīng)歷刻苦銘心的痛，就像胖人在減肥。故零售型企業(yè)組織的思考無非是三大核心：一是組織的目標是什么（分開短期和中長期）？二是尋找合適的成員而非最優(yōu)的人員（滿足階段性發(fā)展需要）！三是企業(yè)的資源統(tǒng)籌及對應的權責機制設定。

在定義組織架構時，不是因人設事，也不是因事設人，前者容易人浮于事，后者容易人不對事。而是先定義部門的績效考核目標和要求是什么（即為什么需要這個部門），其次是定義崗位的職責和任職要求（即找什么樣的人做），然后對照績效考核的要求我們尋找匹配的人出任（人才的招育用留），最后是對比實際績效產(chǎn)出與目標考核要求的落差并尋找后續(xù)的突破點（組織的使命與達成）。在這么一個循環(huán)過程中，由人構成的這么一個有機組合完成了企業(yè)的價值轉換，并最終決定企業(yè)存在的必要性和可持續(xù)性。文章的背后，零道咨詢再次提示各位伙伴，任何一個零售型的組織都是獨一無二的，因為肩負的企業(yè)使命不同、階段性的管理要求不同、每家企業(yè)的管理文化不同、擁有的人才資源和管理者特點風格不同。零售型組織，無法照搬，只能重建。猶如NBA的教練，每個賽季的開始，都是新團隊磨合的起點！

組織，是零售企業(yè)發(fā)展的原點，也是賴以生存的核心！

其它的要素，無非都是企業(yè)組織的延伸！