企業(yè)作為盈利性組織，最大的共同點應是什么呢？

   我的理解是：企業(yè)最大共同點在于，實現(xiàn)盈利目標是基于企業(yè)外在與內在條件基礎上靠“行動”來達成。

   管理為什么？管理為了達成企業(yè)盈利的目標。

   管理是什么？管理是實現(xiàn)“行動”有效的系統(tǒng)！    

   管理如何實現(xiàn)？管理靠這個系統(tǒng)良性運營而實現(xiàn)。

  下面，在這里，將逐步架構這個系統(tǒng)：

   在這個系統(tǒng)中，應該會有：

   目標、計劃、決策、職能分工（生產、營銷、物流、人力、財務、行政、研發(fā)、成本、質

   量、風險控制、法律事務、計劃管理）、權責、流程、制度、行為標準、獎勵與懲罰、

   企業(yè)文化等諸多因素。

   它們在企業(yè)的組織中共同存在，那么它們之間應該有關系，它們應該組成一個有效運營的系統(tǒng)，我想指出，只有這個系統(tǒng)能運營良好，才能有效地推動有效的“行動”，實現(xiàn)企業(yè)目標。如何能構建這個系統(tǒng)， 這就是系統(tǒng)管理。

   前提：企業(yè)管理的目標實現(xiàn)的基礎：

   1、外在條件： 市場、合作方、競爭方、政府

   2、內在條件：資本、技術、人力、設備

   有了這個前提，企業(yè)在能成之為個企業(yè)，才能做好去實現(xiàn)盈利的準備。

   好，開始分兩個階段推導：

   第一階段：確定企業(yè)從目標開始到實現(xiàn)目標的全過程。

   管理的第一步：找到企業(yè)方向

   管理的第二步：分清現(xiàn)況， 即明確企業(yè)的內外部條件，長處與不足

   管理的第三步：確定目標，在方向與現(xiàn)況的綜合分析的基礎上，確定企業(yè)目標

   如果找到這個目標，那么第四步是什么？

   管理的第四步：找到目標與現(xiàn)況的差距

  這個差距就是我們通常意義上的問題，正是因為有了這些問題，才需企業(yè)的各級人員通過“行動”來解決“問題”。

  管理的第五步：提出解決措施并決策

  解決問題的措施可以有多種選擇，選擇最合適的方案就是決策。

   管理的第六步：編制計劃。

   我們通常說目標計劃管理，于是很多人就認為計劃就是目標的后續(xù)步驟。其實，計劃是以決策為基礎的。

   管理的第七步：

   整合資源，調配人力，通過調整、修正與控制推動行動，按計劃實現(xiàn)目標。

   從開始到實現(xiàn)目標，我們可以看到這是一個過程，過程中的要素有：目標、現(xiàn)況、問題、措施、決策、計劃、資源、人力，而推動這個過程最終能達成目標就是“行動”。

   管理的任務就是確保這個“行動”在企業(yè)這個組織中，上下一致，協(xié)同有效乃至高效。

   行動是一個過程，它分階段，分步驟，而如果在這個過程中，企業(yè)的各級人員對過程的環(huán)節(jié)混亂或不清晰，管理的一體化就無從談起。   

 第二階段：確保行動因素有效的因素

   要確保上述七步行為的有效，我想應有如下的關鍵因素：

   第一因素：工作標準 即公司的組織架構、權責、制度、流程、手冊、表單。

   第二因素：行為標準 即領導者、經理人、執(zhí)行層在“行動”時應遵循的標準，如匯報的行為標準，會議的行為標準，領導的行為標準等等。行為標準就是企業(yè)各級人員的行動模式，也是人力資源選拔與培養(yǎng)的基礎。

   第三因素：企業(yè)文化與獎懲體系

   中國的老板很喜歡談文化，但我認為10年以上歷史的企業(yè)暫時可先不談文化，“行動”中的好與壞需要有判斷的標準，同時也需要有推動“好”與遏制“壞”的手段。

  第三階段： 構建系統(tǒng)

   什么是系統(tǒng)管理，我認為應按如下的結構建立這個系統(tǒng)，我稱之為管理的4維系統(tǒng)，如下圖所示：

          系統(tǒng)管理的邏輯：在建立工作標準（組織架構、權責體系、制度、流程）與行為標準（勝任力模型）基礎上，通過文化與獎懲體系，推動企業(yè)行為（領導層行為、經理層行為、執(zhí)行層行為）轉變成有效行動，實現(xiàn)企業(yè)目標。

    系統(tǒng)管理的四維：

    1、管理中行動的全過程：

     管理的系統(tǒng)化認知1： 管理是認清方向，分析現(xiàn)況，確定目標，找出目標與現(xiàn)況的差距（問題），制定改進措施并決策，以此為基礎編制計劃（明確劃分計劃類及非計劃類任務），通過整合資源，調配人力，實施調整、修正與控制來推動組織全體、團體或個體行動，從而最終按計劃實現(xiàn)目標的過程。

     注：以上定義我稱之為管理行動的七步，它涉及到目標、決策、計劃與工作的全過程，是系統(tǒng)管理的中軸，也是系統(tǒng)管理的基礎，在現(xiàn)實的工作中，企業(yè)各級管理者需全面理解此七步的邏輯，從而確保企業(yè)的行動的一體化，在具體的工作中，大量爭議產生的一個重要原因即在于企業(yè)內部各級人員、各部門人員在行動中的不統(tǒng)一。

     例如，當處于問題解決的現(xiàn)況分析階段時，此時的管理任務在于集合力量描述客觀問題，但大多數(shù)企業(yè)企業(yè)會出現(xiàn)“這事我覺得可以這樣處理”這樣的雜音，雜音太多，力量難以聚焦。

    這是整個系統(tǒng)管理的中軸，也是行動落地的實現(xiàn)路徑。

   2、建立工作標準：

     管理的系統(tǒng)化認知2：管理是確定組織模式、制定流程與制度并構建工作標準。

    工作標準的金字塔體系如上圖所示， 在頂端，是組織架構與權責關系，也是整個工作標準體系的核心。

    在這個體系中，最重要需要解決的是企業(yè)這個組織中各項職能之間的關系，這又是另一個管理中的難題。

    我在系統(tǒng)管理的課程中，有一個必問的問題：

    假設企業(yè)中有如下職能模塊：

    它們之間應該有怎樣的關系，請畫出它們的邏輯關系圖，請注意，我這個課題的要求是畫出各項職能之間的邏輯關系。

    它們之間的關系肯定是存在的，因為企業(yè)是為了盈利而組成的一個組織，這個組織的各項職能都應是彼此配合與協(xié)同，共同實現(xiàn)企業(yè)的目標。

    那么，它們之間的關系應如何表示，更重要的是，它們之間是如何實現(xiàn)協(xié)同與配合，我在研究此課題前，就曾想過：如果我們不能明示出它們之間的關系，那么這個企業(yè)的組織結構就難以合理與有效。設想我們如果都找不到發(fā)動機、油門、剎車、離合之間的關系，我們如何去設計一部開得動的“車”。

    我研究過許多企業(yè)的組織結構圖，發(fā)現(xiàn)組織結構不合理是眾多企業(yè)的通病。不合理的組織結構，其制度與流程再到工作表單，不可能做到合理。

    要實現(xiàn)企業(yè)運營有效，從組織架構到權責關系再到制度與流程，是企業(yè)繞不過去的關口。

    回到這個課題，下圖是大多數(shù)學員的相似答案：

   多么象一個企業(yè)的組織結構圖。

   在現(xiàn)場授課時，我會就這張圖，提出問題：如果成本管理是在財務管理下面，那么在圖中如何找到它與生產管理、營銷管理、人力資源管理等相關職能的成本關系。

   在現(xiàn)場授課時，我曾問學員，如果難度排序從1到10，那么這個問題的難度是多少？

  絕大多數(shù)人舉手表示難度是10。

  我的觀點：貌似困難的問題，其實質可能是簡單的，關鍵就在于我們沒有做到能結構化地去分析、去解構與架構。

   這個組織的體系的構建應遵循一個什么樣的基本準則，從而確保各項職能的關系能實現(xiàn)全面協(xié)同，篇幅有限，不能在此詳述了。

    3、建立行為標準：

     管理的系統(tǒng)化認知3：管理是確定以勝任力模型為基礎的員工行為標準。

     行為標準是確保管理行為有效的基礎之一，而企業(yè)行為標準的建立又以崗位勝任力模型為基礎，在這方面， 傳統(tǒng)的勝任力模型完全失效，企業(yè)的人力資源選拔與培養(yǎng)基本依賴于經驗，企業(yè)的員工能力培養(yǎng)基本無效。

     什么是綜合能力，什么是領導能力，什么是管理能力，什么是專業(yè)能力，如何去評價，如何去培養(yǎng)，它們之間是否也存在必然的聯(lián)系，或者說是否也能找到一個客觀的標準，從而找到實出評價與培養(yǎng)的路徑？

     為解決這些問題，我提出四維勝任力模型，具體請參見《詢問之3——勝任力與能力模型》

     4、文化與獎罰：

     管理的系統(tǒng)化認知4：管理是確定企業(yè)文化導向，制定獎懲體系。

     4.1企業(yè)文化：

     中國的企業(yè)文化建設總給人“假大空”的印象， 常陷入標語化，口號化的傳統(tǒng)模式，其實企業(yè)文化本質的邏輯是：

      4.1.1企業(yè)文化是系統(tǒng)管理的一環(huán)，其實質是確立企業(yè)的行為價值標準，從而構建企業(yè)成員行為的價值取向，最終仍以推動企業(yè)價值標準所提倡的“行動”為最終目標。

      4.1.2 企業(yè)文化的落地的基本邏輯圖

      圖中，我們可以看到，文化只有體現(xiàn)在制度、流程中，通過對行動的影響，才能轉變?yōu)橛行У男袆?。同時，企業(yè)文化的建設需要企業(yè)清晰的發(fā)展愿景，并通過有效的評估體系才能確保文化的落地。

   4.2  獎懲：

    管理的對象以基于實現(xiàn)目標的行動。行動有好有不好， 自然就需要有獎有罰，從而推動“好”而遏制“壞”。這個推動與遏制的過程是通過“評價”與“獎懲”來實現(xiàn)的。

    因此，企業(yè)需要建立“評價”的體系與“獎懲”的標準。

    二者之中，“評價”的體系是其關鍵也是企業(yè)系統(tǒng)管理中的難點。

    評價的體系：

    體系的要點：評估的對象是“行動”，行動可分為兩大類：

    1、個體行動；

    2、組織行動；

   行動需要對針對的評價，此評價分為如下兩個方面：

    A. 行動的模式： 考察組織的行動能力與個人的勝任力；

    B. 行動的結果：考察組織業(yè)績與個人的業(yè)績。

  第二步：企業(yè)評價體系

    企業(yè)的行為評價體系+企業(yè)的組織診斷體系=企業(yè)評價體系  

           參見下表

  其中：勝任力評價的基礎：四維勝任力勝任力模型業(yè)績評價的基礎：VSC-BSC-KPI績效系統(tǒng)

    注：在傳統(tǒng)的BSC-KPI績效體系中，其指標設定邏輯是：

    1、設定BSC總經理指標，

    2、按從總經理到部門再到崗位的邏輯設定各級KPI指標，

    這個邏輯由于BSC的定位， 存在漏洞，關于此點，會在《系統(tǒng)思維到系統(tǒng)管理》一文中詳述。

    組織診斷的基礎：系統(tǒng)管理

    總結： 

     回到本文開始的那個問題：

    您作為一個經理人，是如何理解管理的？

    我的回答：

    我個人是從如下兩個角度來理解“管理”的。

    第一，從企業(yè)的角度：管理是在內外的客觀條件下通過推動有效的“行動”來實現(xiàn)企業(yè)的目標。所以，行動就是管理的關注的對象，在企業(yè)中，所有的“行動”可以分解為領導層行為，經理層行為，執(zhí)行層行為。這些行為在具體的行動中分為如下幾個步驟：

       1、認清方向；

       2、分析現(xiàn)況；

       3、確定目標；

       4、找出問題；

       5、制定措施并決策；

       6、編制計劃；

       7、在控制與調整中執(zhí)行任務，完成計劃，實現(xiàn)目標。

     要確保這些行動有效，企業(yè)需要建立工作標準（組織架構、權責體系、制度、流程）、行為標準（勝任力模型）與文化與獎懲體系。

     因此，行動+工作標準+行為標準+文化與獎罰體系就組成企業(yè)的系統(tǒng)管理。

     第二、從經理職責的角度：我是部門經理，因此管理就是在對系統(tǒng)管理的全面理解基礎上，明晰目標，確定權責、按上級安排，協(xié)同平級、領導下級，共同推動高效行動，實現(xiàn)目標。因此，從個人職責角度，管理是：

       1、理解目標；

       2、了解客戶需求；

       3、確定權責與工作流程；

       4、確定工作內容（計劃工作與日常工作）與指標；

       5、協(xié)助上級；

       6、推動內部溝通與協(xié)同；

       7、下屬管理（按下屬勝任力實施監(jiān)控、輔導、推動與授權）  

   總字數(shù)：464字，按正常語速，回答時間2分半至3分鐘。

   “詢問”管理：

      管理的科學性是管理的最重要屬性；

      管理需從系統(tǒng)角度全面認知；

      管理的實踐不是提升管理的有效路徑；

      管理的科學化需要實踐+系統(tǒng)思考；

      管理的核心不在于創(chuàng)新，而在于尋求管理的本源；

      管理可以多、可以難，但不可以復雜；

      管理者首先要認清管理，才能管理；

      管理混亂的根源在于思維的混亂與日常理解中的“想當然”

      管理，請先從系統(tǒng)做起；系統(tǒng)，請先從思維做起！