案例4：
C先生是X公司市場(chǎng)科的科長(zhǎng)，我的一個(gè)朋友小李是他的下屬。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，C科長(zhǎng)的能力是比較“水”的，我的朋友小李已經(jīng)開(kāi)始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個(gè)最為簡(jiǎn)單的例子為證：C科長(zhǎng)的電腦水平不高，所以他對(duì)電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓小李往全國(guó)各分公司發(fā)一份國(guó)慶促銷通知，小李領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。
但C科長(zhǎng)并不放心地說(shuō)：“假如有個(gè)別分公司沒(méi)有開(kāi)機(jī)或開(kāi)了機(jī)但沒(méi)有收到怎么辦？”
小李回答說(shuō)：“沒(méi)事的，我已經(jīng)往每個(gè)分公司至少兩個(gè)郵箱發(fā)了郵件，確保萬(wàn)無(wú)一失?！?nbsp;
“還是不行”，C科長(zhǎng)仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧。讓他們簽收后再傳回來(lái)。這樣再出了差錯(cuò)就是分公司的責(zé)任，而不能說(shuō)我們沒(méi)通知到。”
于是一份兩頁(yè)紙的傳真發(fā)到了全國(guó)20多個(gè)分公司，整整一個(gè)多小時(shí)，小李站在傳真機(jī)旁，機(jī)械地說(shuō)著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場(chǎng)科的，請(qǐng)給個(gè)信號(hào)，我發(fā)一份傳真，一共兩頁(yè)，簽收后再傳回來(lái)一份……”然后聽(tīng)到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動(dòng)作……
小李實(shí)在忍不住了，那天他跟C科長(zhǎng)發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵。小李忿忿地說(shuō)：“公司資源浪費(fèi)和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鳦科長(zhǎng)則回了一句：“你不想**可以選擇辭職?！?nbsp;
就這樣，在C科長(zhǎng)的陸續(xù)打壓下，再加上小李無(wú)法忍受C科長(zhǎng)的愚蠢，后來(lái)小李便憤然辭職了。這里還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)戲劇性的結(jié)果是：兩年后的今天，當(dāng)我的朋友小李已經(jīng)通過(guò)自己的努力成為另一家公司的部門高級(jí)主管的時(shí)候，C科長(zhǎng)卻在一年前因在任時(shí)的一次貪污行為事發(fā)而被“貶官為民”，但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無(wú)恥地做他的小職員。
真是“兩年河?xùn)|，兩年河西”啊！
分析：
很多企業(yè)的管理者在招聘下屬的時(shí)候，都或多或少地在執(zhí)行一個(gè)著名的“八折理論”：即為了有效防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬“功高蓋主”最后對(duì)自己的位子形成威脅，有很多管理者往往在招聘的時(shí)候就刻意將比自己能力差的人納入門下，而比自己能力強(qiáng)的則往往找個(gè)理由推脫不要，當(dāng)然比自己能力差很多的也不能要，因?yàn)榭傄幸稽c(diǎn)辦事能力才能使自己得以解脫和放松。那么究竟以什么樣的標(biāo)準(zhǔn) >標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量呢？他們最后往往選擇在80％“能力點(diǎn)”。也就是說(shuō)，部長(zhǎng)在招聘科長(zhǎng)的時(shí)候選擇相當(dāng)于自己能力80％的人，而科長(zhǎng)在招聘科員的時(shí)候仍然也按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，依此類推，最終形成一個(gè)很有意思的“等比數(shù)列”。就這樣，在這種“八折理論”的指導(dǎo)下，管理層級(jí)越多，高層與基層的差距越大。
即便如此，仍然有相當(dāng)一部分追求進(jìn)步的“后生”在“逆流勇進(jìn)”。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長(zhǎng)的時(shí)候，正確的做法應(yīng)該是馬上意識(shí)到自己學(xué)習(xí)的緊迫感，而不是想方設(shè)法地把下屬給打壓下去。
所以，請(qǐng)記住一個(gè)悖論：越壓制你的下屬，下屬的進(jìn)步意識(shí)越強(qiáng)，成長(zhǎng)速度越快，超過(guò)你的可能性就越大。永遠(yuǎn)不要妄想通過(guò)下屬的無(wú)能來(lái)反襯你的英明。
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