于中國企業(yè)來說，2010年是多事動蕩的一年。讓我們回想一下“3Q事件”。2010年10月，中國最具影響力的即時通信服務(wù)商騰訊與殺毒軟件公司奇虎360以保護客戶隱私為名“大打出手”，針鋒相對，讓兩家公司顏面盡失，同時引發(fā)了業(yè)界對于企業(yè)該如何持續(xù)性發(fā)展的一系列思考。

該事件也有其積極意義。騰訊在此事件中遇到的挫折，以及業(yè)界對騰訊拷貝對手創(chuàng)意后憑借其在IM市場的統(tǒng)治地位做大產(chǎn)品市場并逼得小公司出局的做法一直詬病不斷，同時也出于對未來發(fā)展?jié)摿Φ目紤]，都刺激了騰訊采取行動。2010年12月初，騰訊公司創(chuàng)始人兼總裁馬化騰在北京宣布，公司將步入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，并暗示公司發(fā)展方向?qū)⑹且粋€能夠容納更多第三方創(chuàng)意的開放性平臺。馬化騰表示：“聚合更多的個人價值，為更多人的自我實現(xiàn)提供平臺，把個性魅力和創(chuàng)新的潛力凝聚成龐大的商業(yè)價值，是互聯(lián)網(wǎng)未來的用武之地，也是騰訊的愿景之一?！?/span>

商業(yè)模式創(chuàng)新

騰訊并非唯一感受到變革壓力的公司。中國最大的房地產(chǎn)商、總部位于深圳的萬科集團總裁王石也發(fā)表了類似的轉(zhuǎn)型宣言。他計劃對這個年收入逾千億人民幣(約150億美元)的房產(chǎn)企業(yè)推行變革?！霸谖磥?0年，萬科將面臨兩大轉(zhuǎn)型，”他表示，“第一是如何從傳統(tǒng)的營銷向技術(shù)科研轉(zhuǎn)型，第二是如何從建房賣房向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。無論是哪種轉(zhuǎn)型，萬科將是非常明顯地以消費者為導(dǎo)向?！?/span>

同時，總部位于青島的海爾集團也正經(jīng)歷著一場變革浪潮。海爾集團年收入約1250億元，在全球大型白色家電市場份額中位居榜首。自2008年起，海爾集團取消了全國倉儲中心，取而代之的是零庫存下的即需即供流程，大幅削減產(chǎn)品庫存?！耙郧?，制造型企業(yè)是以制造為中心，怎樣把制造的東西賣出去，希望用戶信任自己的產(chǎn)品，廣告就起到這個作用?！焙柤瘓F董事局主席、首席執(zhí)行官總裁張瑞敏2010年接受《中歐商業(yè)評論》雜志采訪時說，“但是，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的是服務(wù)型企業(yè)，本來是以我為中心的制造企業(yè)，現(xiàn)在要以用戶為中心?！?/span>

的確，造成這些變革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢，打破了舊的分銷渠道和行業(yè)進入壁壘，同時擠壓了企業(yè)的利潤空間和市場份額。北京大學光華管理學院的韓煦認為，另外一個原因是，中國快速演變的商業(yè)環(huán)境推動了這一變革?！?0年前，低成本勞動力和富裕的西方國家市場，為很多中國廠商帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，而高科技公司則通過模仿國外已有的產(chǎn)品來爭取國內(nèi)市場份額，并獲得成功。但是這些模式以后將可能難以奏效?！?/span>

韓煦指出：“比較好的變革辦法就是為企業(yè)所處的整個價值鏈創(chuàng)造價值。例如，發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的新需求或協(xié)助供應(yīng)商提高運營效率。這是一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該做的，而不是一味擠壓供應(yīng)商的利潤空間。”

張瑞敏認為商業(yè)模式“說到底就是客戶價值最大化，只要符合了這一點就沒問題。如果脫離了客戶價值最大化，搞各種復(fù)雜的模型和公式都沒有用。商業(yè)模式是一個讓客戶和企業(yè)雙贏的方式，不是一個模型”。

那么企業(yè)應(yīng)如何考慮其轉(zhuǎn)型的方向？對商業(yè)模式做過多年研究的沃頓商學院管理學教授拉斐爾·阿密特(Raffi Amit)認為：“企業(yè)高層應(yīng)該考慮，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新來擴展公司的業(yè)務(wù)邊界以及行業(yè)的邊界，并讓價值鏈上的有關(guān)各方都受益，而非只局限于在舊的模式中考慮利潤水平?！?