有人提出了人才的能力概念方程式 = 姿勢 × 意識 × 行動力 × 見識。并依據(jù)該方程式認(rèn)為企業(yè)們在選擇、使用人才的時候，最重要的是要關(guān)注姿勢（即價值觀）。認(rèn)為現(xiàn)實的工作中，企業(yè)往往以經(jīng)驗、技能技巧作為招聘的標(biāo)準(zhǔn)，最后卻往往以姿勢（價值觀）不符為理由讓員工離開，90后更以由于這些無法認(rèn)同的方式不得一次又一次選擇企業(yè)，并認(rèn)為這就是員工離職的理由。

   我對上述關(guān)于個人與企業(yè)價值觀不符是90后員工“閃辭”的主要原因有不同的看法。 

一、企業(yè)價值觀的科學(xué)性、包容性和改造功能是決定員工去留的重要原因。企業(yè)應(yīng)調(diào)整自已的價值觀，應(yīng)該在普世價值觀體系下包括多元價值體系，尤其容忍90后不成熟的個性分明的亞價值觀，然后對其進(jìn)行價值觀改造與再造。

在招聘過程中其時有時很難判斷其價值觀。其價值觀具有多元性（這是一個價值觀多元化時代，是一個各種思想碰撞交織的時代），其外在表現(xiàn)又具在隱蔽性（夫知人之性莫難察焉，有溫良而為盜者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者）。因社會價值觀的多元以及90后學(xué)校教育所培養(yǎng)的核心價值觀在進(jìn)入社會后的脆弱性，尤其是在社會多元化價值觀包圍下他們無所適從，迷茫甚至原來美好的價值觀一下轟然倒塌。
確實，價值觀是招聘中必須要考慮的頂層設(shè)計要素。所以在這個角度考慮，企業(yè)真的需要建立一種包容的價值觀體系，以吸收各種人才。創(chuàng)造各種價值觀相容的環(huán)境和氛圍。當(dāng)然，企業(yè)要有一種核心的主流的價值觀。那是普世認(rèn)可的符合社會發(fā)展趨勢和必然規(guī)律的價值觀基礎(chǔ)上更加獨特的東西。但再獨特，也要與普世價值觀相容。簡單地說。只要合群、進(jìn)取、努力、學(xué)習(xí)、友愛、思考、實踐……這些就是一般招聘中員工基本的普世價值。這也是任何企業(yè)都應(yīng)該有的企業(yè)文化的內(nèi)核。所以在招聘時，英雄主義、個人主義、特立獨行、標(biāo)新立意，這些不是普世價值觀的文化個性，但不同的招聘崗位和職位需要這些獨特的價值觀，但決不能缺少上述那些普世價值。你再英雄主義，也要團(tuán)隊精神和集體主義，你再標(biāo)新立意創(chuàng)新改革，也要穩(wěn)定、妥協(xié)，你再“不同”也只能是“和而不同”。人人都是動物，有無窮的欲望。但人與動物的本質(zhì)區(qū)別就是人是社會人?！叭说谋举|(zhì)是一切社會關(guān)系的總和”。
所以招聘也好、用人也好、育人也好，企業(yè)可以在招進(jìn)各種人進(jìn)來時可以進(jìn)行價值觀再造或再社會化。有人說這人工程太大了吧，其實這個工程從另一個角度看就不大。那就是對30歲以上的人員在招聘時應(yīng)進(jìn)行價值觀的鑒別，但對90后則有很大的可塑性，可以不拘一格。90后為何辭職多，就是因為企業(yè)對他們不成熟的、迷茫的價值觀不理不睬、不聞不問、不引導(dǎo)、不培訓(xùn)……或不懂得引導(dǎo)、不懂得培訓(xùn)或根本上企業(yè)本身在頂層設(shè)計上就存在這一問題。

企業(yè)本身的在長期經(jīng)營管理過程中確立的價值觀也應(yīng)與員工們的個人切身的發(fā)展又要密切聯(lián)系起來，不能空洞無力……不少企業(yè)大喊大叫什么要在什么時候成為世界500強(qiáng)，要建立一個偉大的民族品牌，要盡到偉大的公民責(zé)任，要求員工與公司同患難共進(jìn)退，要敢于創(chuàng)新，要有高度的團(tuán)隊協(xié)作與自我犧牲精神……?？墒撬鼌s連市區(qū)500強(qiáng)都沒個影子，什么民族品牌連帖牌都不是，甚至只是個冒牌；什么公民責(zé)任連，連員工的保險都不買，加班費(fèi)都不給，說穿了差不多是個血汗工廠；要求員工什么創(chuàng)新，老板卻既不資金支持、也不創(chuàng)造制度環(huán)境、沒有創(chuàng)新氛圍、沒有激勵機(jī)制；要求員工高度協(xié)作，自我犧牲，而高層卻暗理窩里頭互相傾軋……這不是開玩笑嘛?。。?/span>

二、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的定位以及與之對應(yīng)的HR策略的選擇是決定員工去留的前提。

員工辭職與否，還有一個重要原因是企業(yè)本身的經(jīng)營戰(zhàn)略和與之相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。
一般來說企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位中最主要的是競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略有廉價競爭戰(zhàn)略和獨特競爭戰(zhàn)略（又分為優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略）之分。相應(yīng)的就會有三種對應(yīng)的人力資源策略：吸引、投資、參與。所以與其說90后辭職頻繁不如說是某些企業(yè)的吸引策略造成的。吸引策略的特點是產(chǎn)品廉價取勝，體現(xiàn)在HR上也是廉價取勝，員工只需掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，對員工沒有什么規(guī)劃而言。這種廉價取勝的HR策略也就是吸引策略。這是大多數(shù)企業(yè)對基層員工所實行的HR策略。這種廉價取勝策略本身就沒有把員工看成“社會人”和“自已人”。在這種HR策略下，員工進(jìn)出自由，尤其是一線普工頻繁流動是再正常不過的事，這種HR策略下，員工流動是企業(yè)的“預(yù)謀”。

三、員工需求能否得到滿足，是決定他們?nèi)チ舻母驹颉Ｎ覀兘?jīng)常說90后辭職頻繁。但90后還可以進(jìn)一步細(xì)分的。90后或包括88、89在內(nèi)?？纱舐赃@樣分類：金領(lǐng)（名牌大學(xué)畢業(yè)），他們的需求在馬斯洛的第四五層，占少數(shù)人，可不作討論。白領(lǐng)，大專以上文化，有兩三年工作經(jīng)驗，他們的需求處在第三四層次?；翌I(lǐng)（技工）高中中專文化，如模具、車床、數(shù)控等技術(shù)工人。他們的需求處在第二三層次。藍(lán)領(lǐng)，普工，處在第一二層次的需求位置。金領(lǐng)，無需討論，一是少數(shù)，因為90后也就二十四五歲，他們更看重的是發(fā)展。所以企業(yè)能提供其發(fā)展的空間嗎、有美好的發(fā)展前景嗎？企業(yè)的使命、價值觀只是老板個人單方面的價值觀嗎？還是在確定企業(yè)使命與價值觀或發(fā)展戰(zhàn)略的時候就已經(jīng)考慮到了公民責(zé)任（包括員工的發(fā)展呢）？灰領(lǐng)?？梢詤⒄瞻最I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分析。他們第一二層需要基本解決。但他們無法達(dá)到第五層需要。而白領(lǐng)最終可以向第五層需要設(shè)定目標(biāo)。也就是說白領(lǐng)的需求是沒有天花板的，而灰領(lǐng)因其技術(shù)、學(xué)歷與專長的局限是有天花板。也就是說他一輩子就基本上定型了。而藍(lán)領(lǐng)，尚處在第一二層次的需要，溫飽、生存、安全。你企業(yè)能給嗎？這樣又回到了上面的HR策略了。大多企業(yè)對藍(lán)領(lǐng)都采用吸引策略，尤其是勞動密集型制造業(yè)和勞動密集型服務(wù)業(yè)。你走了我再招，無所謂。而對于高新產(chǎn)業(yè)如IT或同一企業(yè)的高層、研發(fā)、骨干管理人員等則采取的是HR投資策略或創(chuàng)新策略。所以他們不會隨便走人隨便跳槽了！

總之：員工的去留取決于：一是企業(yè)的價值觀本身能否包容員工尤其是90年年輕一代尚未成熟的價值觀，企業(yè)的價值觀是否科學(xué)（如血汗工廠誰愿意呆）；二是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和與之相對應(yīng)的HR策略的選擇。三是員工的需求如何滿足。