周日，在智通連鎖集團總部智通職業(yè)培訓學院給高級人力資源管理師考證班的企業(yè)精英朋友們講了一天績效管理課程。課堂中引用到格力電器的例子，董明珠從一個營銷員上任經(jīng)營副部長伊始，在績效管理理論并不完善的90年代初，僅憑借一個簡單的績效管理工具就使得格力的營銷業(yè)績一年的時間接近翻兩翻，課堂上也引用了樂百氏應用平衡記分卡失敗的例子。對于為什么有的企業(yè)使用某個管理工具成功了，有的卻一開始就注定失敗呢這一問題，課堂上因時間關(guān)系講得不夠透徹。后來對什么才是真正的管理又進行了一些思考。

管理學認為，管理就是利用企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源對管理的對象進行計劃、組織、配置、指揮、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導與控制的過程。這一定義無疑全面揭示了管理者的職能，告訴了我們管理是做什么的，給了我們一個通用的公式。但是如何對管理的對象——人、財、物、信息、技術(shù)、環(huán)境等資源進行計劃、組織和配置、如何吹響指揮的哨子、協(xié)調(diào)各類矛盾、調(diào)配各種資源，如何激發(fā)員工的工作熱情，如何控制好方向盤使火車沿著既定的軌道前行呢？書上的理論一套一套，案例也能找出很多很多，我曾經(jīng)套用過這些理論，甚至借鑒過相似的案例來管理我的工作和團隊，然而現(xiàn)實是那樣的紛繁復雜，理論與現(xiàn)實之間總有一道鴻溝，我因沒有找到連接這一道鴻溝的橋梁，碰過不少釘子，吃過不少苦頭，甚至栽過大跟頭。

在后來的工作中我轉(zhuǎn)換了多個行業(yè)、多個部門、多種崗位，在不斷的學習、實踐、思考中，逐漸讓我悟出了一個道理：所有書本上的管理理論都因來自西方現(xiàn)代管理理論，是低層面的“法”與“術(shù)”，這些理論所使用的管理手段與管理工具甚至是更低層次的“器”，這些法術(shù)器是生硬的東西，生硬的東西照搬照抄就必定會傷人傷事的。只有當你參悟到最高層面的“道”，用“道”來指導你才能做到“庖丁解牛，游刃有余”。老子說“以道佐人主者，不以兵強天下”，又說“得道者萬物將自化”。所以管理之道“道”為先。

 那么，什么是管理之道呢？我試著從東方的管理思想中尋找答案。

我認為管理之“道”應該是“格物致知”。如果說現(xiàn)代西方管理理論是法術(shù)器層面的管理之道，那么東方的“格物致知”就是最高管理之道，是思辨層面、哲學層面的管理之道。只有充分認識“格物致知”這一頂層之大“道”，這一最高指導思想才能發(fā)揮下層之“法”“術(shù)”“器”這小“道”的作用，只有“格物致知”才是跨越管理理論與管理實踐那道鴻溝的橋梁。

儒家“四書”之一的《大學》開山明義就說，“大學之道在明明德，在親民，在止于至善?！胖髅鞯掠谔煜抡?，必先治其國，欲治其國者必先齊其家，欲齊其家者必先修其身，欲修其身者必先正其心，欲正其心者必先誠其意，欲誠其意者必先致其知，致知在格物?！庇纱丝磥?，治國治企、管理好一個部門一個團隊最終都要落在“格物”這一根本前提之上，只有格物才能致知，只有格管理之物才能致管理之知，最后才能達到管理之效。

什么是格物呢，《大學》沒有作出解釋，后人一致認為格物就是思考推究之意，我是比較認同的。那么應該思考推究管理的什么呢？思考推究管理的對象、管理的環(huán)境、各種資源、人性人心、政策法規(guī)、天時地利等等各種與管理相關(guān)的事物及其本質(zhì)和規(guī)律。只有反復思考推究，才能“致知”，才能明了事物之本質(zhì)，通達事物之始終。只有物格，才能知致，知致然后意誠，意誠然后心正，心正然后身修，身修然后家齊，家齊然后國治，最后達到天下平之大氣象。所以一個管理者無論有多么崇高的理想、雄偉的抱負，多么淵博知識、優(yōu)秀的品德，尚若不從了解您周圍的人（管理的關(guān)聯(lián)者如上級下級同事客戶）的品性能力專長開始，不從探究事物（管理的對象與環(huán)境等各相關(guān)因素）運動變化與發(fā)展的究竟開始，一句話，不從格物開始，就斷不能致知，就斷不能成為一個有效的管理者。

事實上，格物致知是一種科學的工作方法，也是一種科學的認識事物的思維方法，是與馬克思主義認識論基本原理不謀而合的。馬克思主義認識論的核心就是調(diào)查研究，就是對管理的主體（各級管理者與被管理者）、客體（人財物等各種管理對象）和條件（宏觀環(huán)境中的政治、經(jīng)濟、政策法規(guī)、技術(shù)條件、社會文化心理和微觀環(huán)境中的自身資源、各種能力、運行機制、企業(yè)文化）等的深入的調(diào)查研究，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上得出一般結(jié)論然后指導實踐，再在實踐中反復檢驗、總結(jié)和升華形成真理性的理論，反過來再來更好的指導實踐。

 所以格物致知是管理者最重要的工作，是所有經(jīng)營管理決策的前提。

格物的“物”既包括事物，更包括人性。所以，格物，首先就是要熟通人性，認識到各色人物（也包括認識自已），發(fā)現(xiàn)他們的長處和不足、優(yōu)點和缺點，了解他們的需要、探明他們的個性與品質(zhì)，才能找到恰當?shù)姆蠉徫灰蟮娜耍蜷_辟使人的潛能得到最大限度發(fā)揮的路徑，從而培養(yǎng)和開發(fā)出符合要求的員工。

格物同樣要通明事理，因為“天地有大美而不言，四時有明法而不議，萬物有成理而不說”，管理者“原天地之美以達萬物之理”也，管理者只有主動去探究管理中的規(guī)律，抓住事物背后的本質(zhì)，研究管理對象的特點，了解管理環(huán)境的狀態(tài)，掌握事物運動變化和發(fā)展的規(guī)律，“原企業(yè)之美以達管理之理”才能不斷發(fā)現(xiàn)更好的求解之道。管理松散有松散的道理，管理嚴謹有嚴謹?shù)暮锰?，現(xiàn)場管理亂哄哄有亂哄哄的高效。記得當年在參加全國管理咨詢師考試學習時一位專家講過這樣一個案例，讓我感同身受。他說他入管理咨詢行業(yè)初期被派駐一個工廠做現(xiàn)場管理咨詢，看到現(xiàn)場管理亂哄哄的，于是提出了一整套整改方案，其中核心是“6S”方案。結(jié)果實施3個月后失敗了，現(xiàn)場又恢復了原來的面貌。他說失敗的原因是：現(xiàn)場管理者沒有達到推行6S的現(xiàn)場管理模式的認知水平和專業(yè)素質(zhì)，若要更換現(xiàn)有管理人員將要付出的代價會大大超過所得到的回報，按”6S”的做法需要更多的車間空間、添置更多貨架，增加更多的督導人員，需要更多的培訓費用以及協(xié)調(diào)成本，雖然能減少一些浪費，也能降低產(chǎn)品廢品率，增加環(huán)境舒適度。然而，正負相抵，得不償失，最后一切又回到從前。老板說以前我是“無為而治”，員工說又回到了“熱鬧開心的環(huán)境，同事間又有說有笑了”，主管說“再也不應天天盯著員工、天天和他們吵架了”，雖然產(chǎn)品廢品率降低了一些，但與其投入那么多整改成本以及長期投資，而造成整個管理系統(tǒng)運行效率和效果的降低，不如還是回到從前好哇”……后來這位管理咨詢師說他通過這件事終于明白了管理不是按書本上的套路就行得通的，現(xiàn)場管理亂哄哄有亂哄哄的道理，這在中小企業(yè)、在企業(yè)管理的初級階段卻往往體現(xiàn)了高效率、低成本，體現(xiàn)團隊目標的達成靠的是自覺、靠的是協(xié)作、靠的是默契，這種熱熱鬧鬧、熱火朝天的景象中卻往往閃耀著人性的光輝。

所以管理一定要通明事理，萬事萬物皆不可一概而論，既不可犯“機械主義”“教條主義”“唯理論”“唯書本”“拿來主義”的錯誤，也不可犯“經(jīng)驗主義”（經(jīng)驗主義本質(zhì)上就是拿來主義）的錯誤，“拿來主義”必須經(jīng)過自我的“格我”和自我“改造”，也就是說必須“中國化”“企業(yè)化”“自我化”之后才能為我所用。也許不少人會記得2000年廣東樂百氏花費100多萬元請咨詢公司推行平衡記分卡績效管理模式，結(jié)果不到半年就失敗了，重新采用了以前的目標管理考核模式。但對其失敗的原因可能并不十分了解，其實當年樂百氏在實施BSC模式時，無視正在發(fā)生重大變化的外部環(huán)境，企業(yè)仍然制定了過高的財務(wù)指標，當年樂百氏又被法國達能收購而正處于磨合階段所帶來的不確定性以及中西方企業(yè)文化的劇烈沖突導致平衡記分卡一開始就不平衡。在這種情況下使用BSC，只能是一個框架，是一個“美麗的鏡框”，無法真正落地。另一方面各事業(yè)部孤身作戰(zhàn)，缺失協(xié)同效應，而且從分解的指標可以看出樂百氏把BSC這一長遠性的戰(zhàn)略工具僅用于員工短期的績效考核工具，加之沒有配套的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)情況下人為強制落地變成硬著陸，而員工的知識結(jié)構(gòu)與能力欠缺等多種原因共同導致了樂百氏BSC實施的敗北。平衡計分卡平衡什么呢？它是財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，是企業(yè)長期目標與短期目標之間的平衡，是企業(yè)外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡，是企業(yè)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因及過程之間的平衡，即結(jié)果指標和驅(qū)動指標間的平衡，他們按因果關(guān)系構(gòu)建，體現(xiàn)指標間的相關(guān)性。同時他們還是管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡。BSC最突出的特點，就是將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與績效評價系統(tǒng)相聯(lián)系，把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的結(jié)合。而且企業(yè)使用BSC的先決條件是企業(yè)戰(zhàn)略目標能層層分解，并能與部門、班組、個人的目標達成一致，四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部與實施BSC相配套的其他制度比較健全。而且必須充分考慮引進中的兩大障礙即技術(shù)障礙和管理障礙。很顯然，當年樂百氏推行這一工具時條件不具備。皆因沒有全面把握和充分認識BSC這一戰(zhàn)略工具，沒有格其根本，未曾致知其由，冒然行動，焉有不敗之理。

 所以我認為要做好任何一件事情、解決任何一個問題、作好任何一個決策，都應該遵循“格物——致知——行動”的認識路線，格物致知的認識路線也是馬克思主義認識論基本原理的體現(xiàn)。馬克思主義認識論認為，一切工作都要遵循“實踐——認識——再實踐——再認識——再實踐……以至無窮”的認識規(guī)律，遵循“感性認識——提高到理性認識——指導實踐——再感認識——進一步理性認識和理論的提高——再指導實踐……以至無窮”的這樣一個認識對實踐發(fā)揮指導作用的辯證過程。而這一認識路線中格物在先，格物是前提，而且要真格物，不能假格物，“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，“沒有真正的調(diào)查也沒有發(fā)言權(quán)”。“格物”就是到管理的現(xiàn)場去、到一線去、到客戶中去、到群眾中去，去感受、去體驗、去調(diào)查、去了解、去研究、去分析。這就是實踐，這就是感性認識。然后找到事物發(fā)生的根源、事物現(xiàn)象背后隱藏的本質(zhì)，從而揭示事物運動與發(fā)展的普遍性規(guī)律，依此開發(fā)出解決問題的辦法、措施和手段、工具，達到“致知”的狀態(tài)，這就是理性認識。然后用普遍的正確的理性認識也就是真理性的認識去指導實踐，如此經(jīng)過多次的格物——致知——治企——再格物——再致知——再治企……的螺旋式上升的過程，從而達到舉一反三、觸類旁通、融會貫通、自主管理的企業(yè)經(jīng)營管理境界。

所以，管理之道在格物致知。