眾所周知,鞋服產(chǎn)品屬于短生命周期商品,季節(jié)性很強(qiáng),生產(chǎn)前導(dǎo)時間又較長,這就勢必要求進(jìn)行備貨生產(chǎn)以便應(yīng)季銷售,這其中的核心關(guān)鍵,就在于預(yù)測,問題是,由誰來預(yù)測,誰又能有把握預(yù)測到半年以后哪個款好賣哪個款不好賣,以及能賣多少呢【天氣預(yù)報系統(tǒng)夠科學(xué)的,但也經(jīng)常連第二天的天氣也預(yù)測不準(zhǔn)】。就拿品牌商、代理商與零售商每季都在期待“爆款”來說,由于銷量火爆,自然利潤可期,只是,能不能“跑量”,卻必須在半年后應(yīng)季時拿現(xiàn)貨來測試市場,對這一類所謂的“跑量款、利潤款”,又必須確保有源源不斷的貨源供應(yīng),也才有可能出現(xiàn)所謂的“爆款”,否則就無法“跑量”,導(dǎo)致“爆款不爆,一賣就斷”的局面,但是如果備貨充足,整體庫存率必定極劇上升,滯銷庫存風(fēng)險的機(jī)率也幅度提高。更何況,最近幾年年來出現(xiàn)“爆款”的機(jī)率,可真的是要比“中五百萬“的機(jī)率還要低。加上各大品牌的上游供應(yīng)鏈資源嚴(yán)重地交叉,而品牌企業(yè)自身的設(shè)計開發(fā)能力又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足應(yīng)付需求,在市場上經(jīng)常出現(xiàn)除了LOGO不同,價格不同其余都一模一樣的商品,因此,在各家品牌訂貨會中所謂“英雄所見略同”的“爆款”重復(fù)出現(xiàn)的比例,也越來越高,導(dǎo)致這些受到品牌公司、代理商與零售商熱烈追捧下足訂單的款式,到最后卻成了滯銷庫存的主要來源。
誰都輸不起,也誰都賭不起,備貨風(fēng)險究竟由誰來承擔(dān)的矛盾越來越突顯。
站在省級代理商的立場,賺錢最多的是總公司,要賺錢就得冒風(fēng)險,這原本是天經(jīng)地義的事,品牌總公司多備貨本來就是應(yīng)該的。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是,對于部分品牌公司而言,在最早的靠批發(fā)毛利模式盈利的年代,由于品牌之間的圈地運(yùn)動競爭激烈,迫使所有品牌都必須高額備貨。但隨著品牌商的強(qiáng)勢發(fā)展,以及市場的相對飽和,這塊風(fēng)險各品牌公司都不愿承擔(dān),在2003年以前的秋冬商品訂貨會,大多還在五月中下旬至六月上旬舉行,而現(xiàn)在的秋冬商品訂貨會,有相當(dāng)數(shù)量的品牌已經(jīng)提前到三月份就召開,將投產(chǎn)與實(shí)際銷售的前導(dǎo)時間,又拉得更長,再度加深了市場風(fēng)險。臺面上的理由,是恐怕投產(chǎn)不及時,延誤上貨時間;但更貼近真實(shí)的動機(jī),雖然年年都說要“共贏“、“三贏””,但口號歸口號,現(xiàn)在的核心是利益在前,風(fēng)險轉(zhuǎn)移,或者說的更白一點(diǎn),就是為了“圈錢”,先用訂金把客戶套住,只要訂單到手,貨品出廠,自己就沒庫存,自己就沒風(fēng)險,自然可以等著收帳。備貨風(fēng)險,該由誰來承擔(dān),在這部分品牌公司看來,只有要求區(qū)域總代理,拼著老命往前沖。
而站在終端加盟商的立場,你代理商要賺價差,本來就該多備一些貨,問題是,處在品牌總部與市場一線雙面夾擊前后煎熬中的區(qū)域代理商,好日子也已經(jīng)過到頭了。備貨吧,市場的變化無常,以及現(xiàn)金流被大量預(yù)付定金占用,包括潛在客戶訂單不執(zhí)行的風(fēng)險,都是難以想象的巨大,現(xiàn)在的區(qū)域代理商,庫存動輒數(shù)千萬己經(jīng)不是什么稀奇的事了。前些年沒少賺的,這些年已經(jīng)又押了進(jìn)去,更何況是那些拿個幾百萬就跳出來做品牌代理的新手!而不備貨吧,對品牌公司已經(jīng)是不尊重,對下游加盟商/直營體系則就是斷了這一季度銷售的希望。備貨風(fēng)險,該由誰來承擔(dān),在這部分區(qū)域代理商看來,只有往下壓,進(jìn)一步要求終端加盟商,拼著老命往前沖。
問題是,經(jīng)營店鋪的零售商,也是百感交集,猶如魚羹在喉,進(jìn)退兩難。對于半年后才能真正上架銷售的商品,究竟是哪些能跑量,哪些貨應(yīng)該備多少量,總是心存疑慮;總是希望上游的代理商、總公司多備貨,總是希望自己能訂越少越好,到時候?qū)幙梢暂^高的折扣拿現(xiàn)貨,也不愿意以較低的折扣訂期貨,寧可因為斷貨損失銷售機(jī)會,也不要因為訂錯貨而抱一大堆庫存。結(jié)果,應(yīng)季時容易銷售的,在商品上架的第二第三周就開始斷色斷碼,好賣的商品,補(bǔ)貨,自然是補(bǔ)不到,也就跑不了什么量,而不好賣的,就是硬撐到季末,打折促銷,也不見得有顧客前來捧場。
那么,難道不能改變“期貨制”為“現(xiàn)貨制”嗎,或者,通過改善供應(yīng)鏈,加快市場快速反應(yīng),降低期貨比例提高現(xiàn)貨比例來克服“由誰備貨?”這個問題嗎?在國內(nèi)有部分女裝品牌企業(yè),或者近兩年風(fēng)行一時的“ZARA”,其實(shí)這個問題根本不存在,他們本來就是根據(jù)市場的反應(yīng)來決定投產(chǎn)計劃的,而且已經(jīng)成熟運(yùn)作多年。問題是,這一部分女裝企業(yè)往往終端門店數(shù)量不多,強(qiáng)調(diào)款多量少快速,而國內(nèi)的大部分男裝與運(yùn)動企業(yè),走的卻是“店多款多量多”的路線!也因此,由高效訂單統(tǒng)籌型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型到快速市場響應(yīng)型供應(yīng)鏈,難度極高,至少,對于大部分男裝與運(yùn)動企業(yè)而言,在未來的幾年內(nèi)無法達(dá)成。