由于終端數(shù)量極速擴大與鞋服行業(yè)固有的前導時間、降低總部/區(qū)域經(jīng)營風險等原因，大多數(shù)品牌普遍采用【期貨訂貨制】作為主流運營模式，這其中，以NIKE的100%期貨制為極致典型，訂貨頻率經(jīng)歷了最早的一年兩次【春夏與秋冬】到一年四次【兩大兩?。ㄑa訂會）】，從2010開始，已經(jīng)有眾多品牌采用了一年四期訂貨會【Q1/Q2/Q3/Q4】,對于這些訂貨會中產(chǎn)生的訂單，品牌公司采用MTO【Make To Order】生產(chǎn)模式，即面向訂單生產(chǎn)模式。即使有些品牌，會根據(jù)訂貨會訂單中的實際情況，加以補單備貨，以備應季銷售時區(qū)域/終端對于旺銷款有現(xiàn)貨可補，但總體而言，期貨與現(xiàn)貨的比例仍是居高不下【70%：30%已屬鳳毛麟角】,這一部分自動備貨，品牌公司采用采用MTS【Make To Stock】生產(chǎn)模式，即面向庫存生產(chǎn)模式。

訂貨會在許多人心里，每季訂貨指標的完成金額就等于本季度實際銷售金額【盡管這些產(chǎn)品此時除了樣品還什么都沒有】，因此，訂貨會的場面越來越大檔次越來越高，許多品牌公司全體員工的精力都聚焦在一年兩次或四次訂貨會上，如此，雖說是【訂貨會】，但與其說是在訂貨，倒不如說是在訂指標，期初公司分派的訂貨指標是否完成是“訂單審核”時的重中之重，至于貨品的品類結構、價款量配比、風格系數(shù)配比、男女配、鞋服配、上下配、內(nèi)外配、SKU寬度與深度配等直接關系到該季銷售好壞的問題，則只給予少量的關注。

無論是采用MTO生產(chǎn)模式還是MTS生產(chǎn)模式，也無論是采用自加工、OEM或ODM模式生產(chǎn)成衣，待成品經(jīng)過驗收后，就該【物流主管】/【商品專員】上場了，他們最重要的工作，是設法將到貨的商品，根據(jù)客戶的實際訂單通知客戶并進行發(fā)貨與催款工作，這其中稍微有些技術含量的，是MTS模式下生產(chǎn)的備貨部分如何配發(fā)，以及采用【區(qū)域訂貨單店配貨】而不是【單店訂貨區(qū)域統(tǒng)籌】模式的直營系統(tǒng)門店的貨品配發(fā)，至于訂貨會時每一單款所列出的計劃上貨時間，在此時基本已被拋到九宵云外，到什么貨就發(fā)什么貨【類似冬季貨品早于秋季貨品到倉、50平米與150平米SKU寬度/深度相同等并非稀奇之事】，也因此，似乎可以根據(jù)發(fā)貨催款的能力大小，相應給予其總監(jiān)、經(jīng)理或專員的職位。

【商品專員】的第二個重要工作，則是在應季銷售時，根據(jù)IT系統(tǒng)中反映的過去一周或兩周實際銷售數(shù)據(jù)，進行暢滯銷排名工作，并編制出一大堆漂亮的報表呈報上級審閱與決策之用，對于為什么好賣為什么不好賣的原因少有關注或是人云亦云，至于銷售預測、庫存風險預警、以及季中當總倉沒有庫存時，如何重新分配零售網(wǎng)點間的商品庫存，讓商品能順利流通，降低商品在某些門店存貨堆積，而某些門市卻發(fā)生嚴重缺貨的發(fā)生機率，從而使商品在本季結束前發(fā)生的期望總成本達到最小之類的具有高度技術含量的工作，更是無從談起。

【商品專員】的第三個重要工作，則是對每一季貨品的實際銷售，進行歷時性【同一區(qū)域不同時期】與共時性【同一時期不同區(qū)域】的交叉分析，以得出下一季訂貨時的相關數(shù)據(jù)參考供銷售部門擬定訂貨指標之用，然后在訂貨會現(xiàn)場加盟/直營系統(tǒng)進行實際訂貨時給予一定的參考建議，然而誠如前面所言，訂貨會與其說是在訂貨，倒不如說是在訂指標，商品專員所能起到的作用只能是微乎其微。

訂貨－－發(fā)貨－－排名－－再訂貨，似乎已經(jīng)是【物流主管】/【商品專員】工作主線，這樣的【物流主管】/【商品專員】，由于對于更重要的諸如區(qū)域/終端如何增加銷售機會、減少總體庫存不具有實質性幫助，離下崗的邊緣，已經(jīng)越來越近！

本文摘自奶牛老師劉金平先生博客