不管我們承不承認，我們做企業(yè)經(jīng)營與管理的，其實一直都在向兩個領域學習，一個是軍事領域，另一個是體育領域。華為任正非的管理哲學中，既有來自中國的軍事理念比如農(nóng)村包括城市、把黨支部建到連隊等等，也有來自西方的軍事管理實踐比如“鐵三角”和“重裝旅”的組織結構設計。

而體育界，至少為企業(yè)管理貢獻了兩個非常值得學習的理念，一個叫“教練式管理”，另一個叫“管理轉身”。

一個球員退役后執(zhí)教一支球隊，從球員到教練的身份轉變，我們就把它叫做轉身。就像企業(yè)里一名校園人轉身成為一名企業(yè)人，一位員工轉身成為一名經(jīng)理，而經(jīng)理轉身成為高級經(jīng)理或總監(jiān)，總監(jiān)轉身成為事業(yè)部總經(jīng)理等等。

把轉身的理念搞得更徹底的，是哈佛管理咨詢大師拉姆查蘭博士。他把企業(yè)里的領導梯隊劃分為七個階段，管理自己、管理他人、經(jīng)理人主管、職能經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、小組經(jīng)理和企業(yè)經(jīng)理。而每一個階段向更高一級的晉升，都被稱為“管理的轉身”。

近兩三年以來，包括華為、IBM等知名公司在內(nèi)的越來越多的企業(yè)，開始關注“管理者的轉身”這個議題，是基于對下面一些問題的思考：

1、做主管和做經(jīng)理，除了團隊規(guī)模不一樣之外，其它區(qū)別是什么？而做總監(jiān)和做總經(jīng)理呢？所需要的能力差別到底在哪里？

2、我們選拔晉升一名管理者之后，其過去的成功經(jīng)驗往往成為經(jīng)理人在新的崗位上繼續(xù)成功的障礙，那么，企業(yè)如何減少新經(jīng)理們陣亡的風險？

3、企業(yè)里越是高級的管理崗位比如C字頭職位，越是難以培養(yǎng)，我們的HR部門，如何確保他在沒有被培訓的情況下履行好自己的新角色？

4、民營企業(yè)通過獵頭找來很多職業(yè)經(jīng)理人，為什么普遍被認為難以將其過去的成功經(jīng)驗轉化為新環(huán)境下新崗位上的成功？

再舉一個體育領域的例子。2014年世界杯冠軍隊的教練勒夫，由一名并不特別耀眼的球員完成了“華麗的轉身”，而失敗的情況是，作為曾經(jīng)的世界足球先生、世界上最偉大的前鋒之一，以及荷蘭隊歷史上的“三劍客”之一范巴斯滕，卻在轉身成為國家隊教練后，以并不讓人滿意的成績黯然下課？

從大部分企業(yè)的做法來看，為了幫助職場中的新經(jīng)理人實現(xiàn)轉身，很多企業(yè)的興趣僅僅在于提供一個叫做《從專業(yè)走向管理》的培訓，讓沒有帶過團隊的新經(jīng)理們學會一些授權、輔導、激勵團隊的管理技巧，可是，從經(jīng)理到高級經(jīng)理或總監(jiān)的轉身呢，又應該提供給他們一些什么樣的幫助？從總監(jiān)到轉身成為事業(yè)總經(jīng)理呢？

歡迎繼續(xù)關注“管理者的90天轉身工作坊”，我們將繼續(xù)為您來解讀：企業(yè)培訓部門如何真正幫助新干部們實現(xiàn)成功轉身？管理者轉身的三個關鍵是什么？為什么要關注新上崗干部的The First 90 Days？“90天轉身”與“新官上任三把火”的區(qū)別是什么？華為等知名企業(yè)的具體實踐是什么？