不管你喜不喜歡他們的風(fēng)格，80、90后已經(jīng)登上歷史舞臺(tái)；不管你喜不喜歡他們的做事方式，80、90后正在成為中國(guó)企業(yè)員工的主流。


    8090后員工管理教練張高睿分享是80. 90后改變方式來(lái)適應(yīng)60、70后，還是60. 70后改變方式來(lái)適應(yīng)80、90后？對(duì)于不同的企業(yè)而言，這個(gè)答案可能會(huì)有所不同，但從歷史的發(fā)展趨勢(shì)看，長(zhǎng)江后浪推前浪的邏輯一定在發(fā)揮作用，現(xiàn)在的歷史正在由80. 90后書(shū)寫(xiě)，所以，60. 70后鵲攣方式來(lái)適應(yīng)80\ 90后，一定會(huì)成為大勢(shì)所趨。因此，要想領(lǐng)導(dǎo)80、90后，提高領(lǐng)導(dǎo)力和管理素質(zhì)，才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。


    8090后員工管理教練張高睿分享缺乏領(lǐng)導(dǎo)力是許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的根本原因，為什么有些企業(yè)可以在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰，有些卻曇花一現(xiàn)？答案并不是唯一的，但可以肯定的是，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵因素中最重要的一個(gè)。在大多數(shù)情況下，企業(yè)和他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在其領(lǐng)導(dǎo)力的不同，一家缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)必然無(wú)法在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，占據(jù)優(yōu)勢(shì)。


    索尼公司是世界上民用專(zhuān)業(yè)視聽(tīng)產(chǎn)品、通信產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一，它是全球最大的綜合娛樂(lè)公司之一。索尼公司自創(chuàng)建以來(lái)在世界上率先開(kāi)發(fā)出了眾多創(chuàng)新的電子產(chǎn)品，為人們提供了豐富多彩的視吮聽(tīng)享受。但是，如今它正一步步走向泥潭。


    2005年，索尼公司更換了包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的7名董事，其原因就是領(lǐng)導(dǎo)力的缺失，導(dǎo)致公司在競(jìng)爭(zhēng)中趨于劣勢(shì)。


    2003年第一季度索尼公司虧損了10億美元，這一“索尼震驚”效效應(yīng)使公司股票價(jià)格一路狂跌，兩天內(nèi)下跌25%左右。索尼公司電子產(chǎn)品的潤(rùn)也下降到大約只有1%，與十年前的10%相比減少了很多。


    8090后員工管理教練張高睿分享索尼公司的時(shí)任董事長(zhǎng)出井伸之用“隕石與恐龍滅絕”來(lái)比喻所面臨的威脅，在他看來(lái)Internet和寬頻技術(shù)就是投向索尼的兩顆巨大的隕石打破了索尼公司原有的技術(shù)壁壘。他認(rèn)為：  “本來(lái)只是督促事業(yè)體經(jīng)常復(fù)自我更新，以求輝煌的企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)，但現(xiàn)在卻已經(jīng)蛻變成不加快速度變革，就會(huì)被大環(huán)境所吞噬的危機(jī)?！痹诿鎸?duì)這種技術(shù)變革時(shí)，出出井伸之雖然借“VAIO”臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦，結(jié)合索尼公司原有的影音資源重返個(gè)人電腦市場(chǎng)；用playstation打造了電玩市場(chǎng)的第一品牌，其觸角甚至延伸電影、音樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品，打造了一個(gè)嶄新的數(shù)碼王國(guó)。但是其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的速度緩慢仍然使索尼公司失去了競(jìng)爭(zhēng)先機(jī)，喪失了技術(shù)優(yōu)勢(shì)。索尼公司直到2004年5月才發(fā)布了針對(duì)iPod的第一個(gè)挑戰(zhàn)產(chǎn)品一VAIO pocket，此時(shí)已經(jīng)距蘋(píng)果公司推出iPod音樂(lè)播放器足足有兩年半的間，無(wú)論是產(chǎn)品的轟動(dòng)效應(yīng)還是市場(chǎng)占有率都已喪失殆盡，難怪有人說(shuō)：“如此漫長(zhǎng)的滯后足以說(shuō)明，對(duì)于索尼這個(gè)58歲的企業(yè)而言，在新的數(shù)字時(shí)代適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多么困難?！?br />

    8090后員工管理教練張高睿分享而出井伸之對(duì)新的商業(yè)模式更是應(yīng)對(duì)乏力，面對(duì)戴爾公司和甲骨文公司等在B2B領(lǐng)域所從事的商業(yè)活動(dòng)，利用IT技術(shù)，提升接單、發(fā)貨速度，改進(jìn)舊的經(jīng)營(yíng)方式，出井伸之顯得無(wú)所適從。雖然他試圖以最大的熱情“創(chuàng)造先見(jiàn)之明及未來(lái)性，以培育領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的技術(shù)”，但索尼公司長(zhǎng)期采用的是日本傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)調(diào)的是照顧企業(yè)內(nèi)部的方方面面，難以推行他所制定的足以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的戰(zhàn)略改革。導(dǎo)致索尼公司在這個(gè)“舊世界搖搖欲墜，新世界還沒(méi)有形成輪廓”的虛擬世界中感到迷茫，無(wú)法單憑想象力去彌補(bǔ)大部分空白。而出井伸之本人也沒(méi)有對(duì)新形勢(shì)指出一個(gè)明確的方向，拿不出有力的行動(dòng)，直接導(dǎo)致了PC商們紛紛進(jìn)入。


    8090后員工管理教練張高睿分享出井伸之的另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不力的表現(xiàn)就是對(duì)新興市場(chǎng)的忽視，以中國(guó)市場(chǎng)為例，索尼公司的反應(yīng)比起韓國(guó)廠商就像日本的國(guó)技——相撲一樣的慢騰騰。LG電子CEO就曾毫不諱言地說(shuō)：“LG和某些日本企業(yè)的區(qū)別在于，它們可能會(huì)把產(chǎn)品中不好的部分轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)銷(xiāo)售，但LG卻是把最優(yōu)秀的技術(shù)和人力投入到中國(guó)?！币恢币詠?lái)索尼公司都更為倚重歐美和本土市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)被其視為“可以慢幾拍”，新產(chǎn)品的上市速度總是遠(yuǎn)遜于其他市場(chǎng)且售價(jià)遠(yuǎn)高于其他市場(chǎng)，以致一位索尼發(fā)燒友抱怨：  “索尼公司在中國(guó)市場(chǎng)上犯了一個(gè)錯(cuò)誤，索尼公司的新產(chǎn)品不是買(mǎi)不到，就是買(mǎi)不起。”這種態(tài)度實(shí)質(zhì)上是源于其僵化的經(jīng)驗(yàn)。但新興市場(chǎng)增長(zhǎng)的勢(shì)頭完全令其大跌眼鏡。中國(guó)消費(fèi)電子行業(yè)自1995年以來(lái)一直發(fā)展迅猛，年增長(zhǎng)率基本為20%，2003年數(shù)字消費(fèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售量增長(zhǎng)了22%，到2007年中國(guó)的消費(fèi)電子業(yè)銷(xiāo)售額達(dá)到940億美元。索尼公司并沒(méi)有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)給予足夠的關(guān)注，仍死抱著“高端高價(jià)”的教條，而此時(shí)三星在中國(guó)市場(chǎng)的策略已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌焚|(zhì)與設(shè)計(jì)與索尼相比各有千秋，卻又沒(méi)那么貴”，其慣用的策略是高價(jià)推出新產(chǎn)品，同時(shí)迅速用降價(jià)后的老產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。這樣做的好處是既讓中國(guó)老百姓知道三星是高端品牌，又讓其有能力消費(fèi)其時(shí)尚產(chǎn)品，從而使三星立足高端而上下通吃，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。這樣一來(lái)，索尼公司自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)無(wú)法顯現(xiàn)，其價(jià)格更成為自己的一個(gè)陷阱，導(dǎo)致了其在中國(guó)市場(chǎng)上的潰敗。就連索尼公司的執(zhí)行副總裁大木充也不得不承認(rèn)：  “索尼公司本來(lái)應(yīng)該采取的年輕化與積極策略，現(xiàn)在卻成了三星的主打，我們應(yīng)為此。反省。”


    8090后員工管理教練張高睿分享這些問(wèn)題都導(dǎo)致了在多元化過(guò)程中，索尼公司模糊了原有的優(yōu)勢(shì)形象，技術(shù)優(yōu)勢(shì)的路線也越來(lái)越難以維系，正如索尼公司的一位管理人員所說(shuō)：“越來(lái)越多的廠商都擁有了先進(jìn)的技術(shù)，每當(dāng)索尼公司推出一種新的產(chǎn)品，他們很快就能跟上，產(chǎn)品性能上并沒(méi)有太大差別，索尼公司能獨(dú)領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)間越來(lái)越短?！倍鎸?duì)市場(chǎng)的這種變化，以出井伸之為代表的索尼公司領(lǐng)導(dǎo)層并沒(méi)有及時(shí)作出應(yīng)對(duì)，沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，而是仍舊沉浸在自己的輝煌中，使自己漸漸在競(jìng)爭(zhēng)中落后。


    2005年3月，日本索尼公司臨時(shí)董事會(huì)任命63歲的索尼（美國(guó)），公司董事長(zhǎng)霍華德。斯特林格升任總裁，包括有日本“理想企業(yè)家”之稱的出井伸之在內(nèi)的其他7名董事一起下課。


    8090后員工管理教練張高睿分享喪失了有效領(lǐng)導(dǎo)的出井伸之被換帥是一個(gè)必然的結(jié)局，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化的今天，沒(méi)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，是無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。任任何優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都應(yīng)有一套行之有效的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值體系——領(lǐng)導(dǎo)者重策略的制定，更重視策略的創(chuàng)新、時(shí)效，并能充滿激情地投入到企業(yè)建設(shè)中，帶領(lǐng)企業(yè)共創(chuàng)輝煌。