信任員工，可以充分激發(fā)他們的創(chuàng)造潛力，甚至能夠?yàn)楣編?lái)不菲的價(jià)值。信任就是力量，員工在得到信任后便會(huì)產(chǎn)生榮譽(yù)感、增強(qiáng)責(zé)任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基礎(chǔ)上，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)所給予的信任與員工個(gè)人的興趣、愛(ài)好相吻合時(shí)，員工工作起來(lái)會(huì)更有干勁。

如果你對(duì)員工是信任的，就要讓他們知道。有兩種方法可以表明你的信任，讓你的手下更舒適、更充滿(mǎn)自信地工作。一種是用語(yǔ)言表達(dá)出你的信任，只需要平實(shí)地告訴對(duì)方即可，無(wú)須過(guò)分地修飾。用“甜言蜜語(yǔ)”往往只會(huì)適得其反，削弱本來(lái)應(yīng)有的效果。

另一種方法就是讓員工擔(dān)任某一職位、承擔(dān)某一責(zé)任、授權(quán)給他們做某事。這樣你對(duì)他的信任就不言自明，這些接受了重要任務(wù)的員工感覺(jué)會(huì)很好，因?yàn)橹挥袑?duì)可信任的員工，公司才會(huì)賦予這種任務(wù)。

你的信任需要適時(shí)地表達(dá)出來(lái)，讓你的員工體會(huì)并且相信，這樣才能保證你的信任足以帶動(dòng)員工的熱情，這樣才能使他們積極地投入工作，努力為你打拼?！懊つ啃湃巍笔怯薮赖模钊肓私獠攀敲髦堑?，這就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更加嚴(yán)格的要求。
 　　每個(gè)人都有被重視、被信任的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給員工一個(gè)施展才華的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，是影響核心員工忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面。在對(duì)離職員工進(jìn)行調(diào)查時(shí)，不少離職的核心員工都反映，領(lǐng)導(dǎo)不信任人，不肯放權(quán)，不給發(fā)揮的余地，無(wú)論什么情況下犯的錯(cuò)誤都推給員工，這是他們辭職的最主要原因。對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心員工而言，給予他們必要的信任和更大的決策權(quán)是精神激勵(lì)的重要組成部分。
　　核心員工大多具有更強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。核心員工具有獲得更大成就和業(yè)績(jī)的意識(shí)，被企業(yè)委以重任可以促使他們對(duì)工作充滿(mǎn)熱情，發(fā)揮更大的主動(dòng)性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心員工往往比管理者更加專(zhuān)業(yè)，對(duì)自己的工作比管理者更為熟悉。解決這個(gè)問(wèn)題最重要的方法就是選擇優(yōu)秀員工，相信他們，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力。
　　相信別人這個(gè)道理是顯而易見(jiàn)的，我們可以懷疑某個(gè)人的能力，但不能懷疑所有人的能力。 

大多時(shí)候，大多數(shù)管理者都相信自己，對(duì)他人不放心，經(jīng)常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對(duì)于從工作第一線成長(zhǎng)起來(lái)的管理者更是如此。但是，這樣在企業(yè)中往往會(huì)形成一個(gè)怪圈：領(lǐng)導(dǎo)不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問(wèn)題，就想自己插手，變得獨(dú)斷專(zhuān)行。而員工就會(huì)被束手束腳，養(yǎng)成依賴(lài)、從眾和封閉的習(xí)慣，有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的核心員工即使不離開(kāi)，這種氛圍下也會(huì)變得碌碌無(wú)為。時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)喪失生機(jī)和活力。
　　在GE前CEO韋爾奇上任的時(shí)候，GE這個(gè)巨大的組織就面臨著這樣的問(wèn)題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對(duì)此指出：“領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好。”他把信任員工和充分授權(quán)看作是現(xiàn)代管理的真諦，并將這個(gè)管理理念在整個(gè)GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
　　許多公司常發(fā)生下列情況，當(dāng)搬到一幢新的大樓時(shí)，為了安全起見(jiàn)，公司要求每個(gè)人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當(dāng)成低能兒或準(zhǔn)囚犯，難怪員工會(huì)憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人也不會(huì)犯錯(cuò)，同時(shí)使所有人都有所遵循，類(lèi)似于這樣的事情屢見(jiàn)不鮮。
　　但蓋茨從來(lái)不這樣做，而是把繁事簡(jiǎn)化，因?yàn)樗J(rèn)為自己的員工都很聰明，應(yīng)該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會(huì)單獨(dú)處理這個(gè)員工，而不是處理所有員工。微軟的員工對(duì)他們的工作有權(quán)作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當(dāng)他們要提出一項(xiàng)建議時(shí)，也必須提出適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點(diǎn)。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問(wèn)題考慮過(guò)了，當(dāng)原方案失敗時(shí)，就可以立即采用替代方案，不會(huì)措手不及。
　　微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，只是對(duì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規(guī)定了期限?！罢嬲难芯渴菬o(wú)法限定期限的，因?yàn)槎际且恍┪粗臇|西，但開(kāi)發(fā)必須有期限，這是研究與開(kāi)發(fā)最根本的區(qū)別。但是，如果我花了兩年時(shí)間還沒(méi)有研究出結(jié)果，我就會(huì)認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可能不是一個(gè)非常好的項(xiàng)目，我往往會(huì)放棄它?！?br />　　微軟首席技術(shù)官巴特對(duì)蓋茨在員工信任方面的做法頗有感觸。52歲的他通過(guò)蓋茨親自面試進(jìn)入微軟公司，得到了相當(dāng)寬松的工作環(huán)境。之后，除了蓋茨有時(shí)向他請(qǐng)教一些問(wèn)題外，幾乎沒(méi)有別人來(lái)打擾他。巴特說(shuō)：“微軟也不給我派什么任務(wù)，也不規(guī)定研究的期限，我可以一門(mén)心思地鉆研一些我感興趣的問(wèn)題。有時(shí)，蓋茨來(lái)問(wèn)我一些很難解答的問(wèn)題，比如大型存儲(chǔ)量的服務(wù)器的整體架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的?像這一類(lèi)的問(wèn)題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個(gè)月之后才能答復(fù)，因?yàn)槲乙硪幌虏牧虾退悸贰！痹谶@種充分的信任下，巴特既不需要從事繁重的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，也不需要從事繁瑣的行政管理工作，只是安心從事自己喜愛(ài)的科學(xué)研究就可以了。大多數(shù)時(shí)間他都待在微軟研究院里，即使幾個(gè)月、一兩年都沒(méi)有研究成果，他的薪金和股份也不會(huì)受到影響。在這種寬松的工作氛圍的吸引下，謝利、巴爾默、西蒙伊、萊特溫……一批英才聚集到微軟的大旗下，圍繞在蓋茨的身邊?！斑@都是些重量級(jí)的思想家。”蓋茨頗為自豪地說(shuō)。
　　然而這種信任換來(lái)的并非是員工的碌碌無(wú)為，因?yàn)閱T工們有了足夠的空間和自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢(mèng)想，其成效反而更大。以巴特為例，在加入微軟的最初四年，他就研究出六項(xiàng)重大成果，其中電子郵件的加密軟件程序在業(yè)界的影響很大。
　　由此可見(jiàn)，信任員工，可以充分激發(fā)他們的創(chuàng)造潛力，甚至能夠?yàn)楣編?lái)不菲的價(jià)值。對(duì)于大多數(shù)的管理者而言，信任員工就需要作一些具體的調(diào)整：

(1)信任能使人處于相互包容、互相幫助的氛圍中，易于形成團(tuán)隊(duì)精神以及積極熱情的情感。

(2)信任能使每個(gè)人都感受到自己對(duì)他人的價(jià)值和他人對(duì)自己的意義，滿(mǎn)足個(gè)人的精神需求。

(3)信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進(jìn)工作的順利開(kāi)展。盡管信任對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有化腐朽為神奇的力量，但實(shí)際上很多企業(yè)都處于一種內(nèi)部的信任危機(jī)當(dāng)中。比如，沒(méi)有凝聚力、上司在下屬面前沒(méi)有威信、人心不穩(wěn)、工作沒(méi)有積極性，企業(yè)尤如處在一個(gè)隨時(shí)都可能爆發(fā)的火山口上。

人，最重要的不是他是什么，而是你把他當(dāng)作什么。你給他多少信任，他就會(huì)回報(bào)你多少，問(wèn)題的關(guān)鍵是你對(duì)他的導(dǎo)向。你的溝通、你的行為、你的認(rèn)知、你的習(xí)慣形成了你固有的用人文化。一個(gè)對(duì)他人總不放心的人，最終是孤獨(dú)、孤立和失望的。

失去了信任，管理就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木。沒(méi)有哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠(chéng)是用信任打造出來(lái)的。只有“真心”才能換來(lái)誠(chéng)心，這“真心”就是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)員工的信任。信任你的團(tuán)隊(duì)，信任你的員工，是領(lǐng)導(dǎo)成功的第一步。

當(dāng)然，給人以信任，不是無(wú)原則的不管不問(wèn)，信任不是放任，有問(wèn)題不能視而不見(jiàn)，不能盲目的理解與認(rèn)可。這也就是目前最時(shí)髦的講法，授權(quán)不等于放權(quán)，放權(quán)不等于棄權(quán)，對(duì)問(wèn)題必須敏銳地去發(fā)現(xiàn)、去防范、要善于去尋找問(wèn)題，再把問(wèn)題消滅在萌芽階段。千萬(wàn)不要被人看成是好欺騙，好糊弄的“慈善組織”。這樣的“包容”不是包容，是縱容、是無(wú)能、也是滋生腐敗與個(gè)人邪念的溫床。看什么都是問(wèn)題，好像什么人都值得懷疑；看不到問(wèn)題，什么都隨他去，更不行。要敢于看到問(wèn)題，并準(zhǔn)確判斷其本質(zhì)，然后，恰到好處地予以扭轉(zhuǎn)和斧正，多一些理解，再多一些信任，才能取得好的效果。

信任他人，不僅能有效地激勵(lì)人，更重要的是能塑造人，在人與人相互信任的氛圍中，彼此無(wú)憂(yōu)無(wú)慮，無(wú)牽無(wú)掛，思維空前放松與活躍，可以盡情發(fā)揮自己的聰明才智，在這樣的境界里，人性本能驅(qū)使自己要維護(hù)這方相互信任的凈土，在每一個(gè)不光明的念頭出現(xiàn)時(shí)，人們都會(huì)自覺(jué)抵制。這種境界是物資激勵(lì)無(wú)法達(dá)到的。要承認(rèn)，物資收入是重要的，但不是最重要的。

為挖掘員工的潛力，最大限度地發(fā)揮其積極性與主觀能動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者通常采取的較為普遍的方式是根據(jù)績(jī)效，給員工以相應(yīng)的工資、獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)、福利等，以此來(lái)喚起他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)、優(yōu)厚的福利固然是一副有效激勵(lì)員工的靈丹妙藥。但是，這同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了較高的成本。

那么高工資、高獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利是激勵(lì)的惟一手段嗎？是否還有別的有效的激勵(lì)途徑與手段？有，在管理學(xué)家看來(lái)，那就是包容與信任！其實(shí)，最簡(jiǎn)單、最持久、最“廉價(jià)”、最深刻的激勵(lì)便來(lái)自于包容與信任。

激勵(lì)的目的是在追求利潤(rùn)最大化的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，吸引并留住優(yōu)秀的人才。但包容與信任這一激勵(lì)手段，為什么往往被許多領(lǐng)導(dǎo)所忽視？這種現(xiàn)象值得我們深思。其實(shí)，高工資、高獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利等手段只是滿(mǎn)足人性最初期、最原始的本性。能喚起人們最光輝、最有價(jià)值、最寶貴的忠誠(chéng)與創(chuàng)新還是包容與信任，這是不應(yīng)該被冷落更不能放棄的最好的綠色激勵(lì)。

信任需要智慧，信任需要胸懷，信任需要勇氣，信任更需要執(zhí)著。