文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正認為實施平衡記分卡與績效管理主客觀上都要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，如全面預(yù)算管理、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)與職位職責(zé)明晰、任職資格體系建設(shè)及取得內(nèi)部人員的支持與配合。

 全面預(yù)算管理的支持

首先，全面預(yù)算管理是將既定戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式加以量化，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，而且還必須包含公司與部門的年度經(jīng)營計劃，它將成為形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)與平衡記分卡指標(biāo)支持行動計劃資金支持的主要來源。

另一方面，全面預(yù)算管理在為績效計劃與目標(biāo)設(shè)定提供參照的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行指導(dǎo)與反饋，并修正原有的計劃與目標(biāo)，確保計劃與目標(biāo)更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用；再次，全面預(yù)算管理也是進行績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。良好的預(yù)算體系有利于指標(biāo)值界定精確，只有將各個指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)值與挑戰(zhàn)值指標(biāo)制訂的合理，才可以在計劃期末進行有效的比較、衡量。

薪酬等回報機制的支持

很多企業(yè)熱衷于績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對薪酬系統(tǒng)進行相應(yīng)地變革，認為進行薪酬系統(tǒng)變革可能對企業(yè)績效沒有直接的影響，花精力又增加人力成本。

事實上，平衡記分卡與績效管理不是控制、約束你公司員工的工具，而是為激勵并指導(dǎo)員工有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而設(shè)計的，只有與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，只有科學(xué)的薪酬等回報機制的有效支持，平衡記分卡與績效管理才能有其真正的現(xiàn)實意義。我們知道，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中，員工工作的積極性與主動性是實現(xiàn)目標(biāo)的一個重要驅(qū)動因素，而要想充分調(diào)動員工的積極性，就必須將員工個人收入、回報與其工作績效緊密結(jié)合在一起。也只有這樣才能打破分配上的平均主義，才能將各級員工的個人利益與其對公司的貢獻真正掛鉤，才能充分調(diào)動員工共同主動實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的積極性。

內(nèi)部流程的優(yōu)化

平衡記分卡的很多指標(biāo)來自于流程指標(biāo)的推導(dǎo)。首先當(dāng)公司的戰(zhàn)略重點和目標(biāo)確定后，就要尋找驅(qū)動戰(zhàn)略重點與目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵流程績效。從本質(zhì)上說，企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，是通過內(nèi)部運作即流程來實現(xiàn)價值增殖的。所以最終驅(qū)動戰(zhàn)略重點與目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)部驅(qū)動要素必然體現(xiàn)在你公司的幾個重要的流程上。選擇驅(qū)動要素的重要前提是進行流程的全面規(guī)劃和優(yōu)化，因為只有分清了流程，才能找到對比的依據(jù)。

同時流程優(yōu)化的意義不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部運營指標(biāo)的設(shè)計上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點與目標(biāo)的有效驅(qū)動，從而確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。當(dāng)我們找出驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵流程后，就可以制定出流程優(yōu)化的實現(xiàn)步驟，首先解決那些對戰(zhàn)略目標(biāo)最有直接驅(qū)動力的關(guān)鍵流程。

組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持

設(shè)計平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)還需要明晰你公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系對平衡記分卡與績效管理的支持，體現(xiàn)在平衡記分卡與績效計劃設(shè)計與日常管理的各個階段。

在進行公司指標(biāo)體系分解時，你需要有一個指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對公司指標(biāo)體系的驅(qū)動力。只有事先對組織架構(gòu)進行必要的梳理，明晰你公司各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關(guān)的指標(biāo)。同樣在進行部門指標(biāo)體系分解，設(shè)計員工考核指標(biāo)時，崗位的使命與職責(zé)是判斷任職人員對部門指標(biāo)驅(qū)動力的重要參考依據(jù)，只有明晰職位職責(zé)才能夠設(shè)計出真正屬于該職位員工的考核指標(biāo)。同時為了確保各級平衡記分卡目標(biāo)的實現(xiàn)，在設(shè)計績效計劃時，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準在知識、經(jīng)驗、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個人的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃。而了解任職標(biāo)準“差距”的前提是需要有一個“任職標(biāo)準”，這個任職標(biāo)準我們把它稱為任職資格體系。由此可見任職資格體系是制定學(xué)習(xí)發(fā)展計劃的基礎(chǔ)、前提。

內(nèi)部人員的支持與配合

平衡記分卡與績效管理的推進，對于一個企業(yè)來說是一場管理革命。它的引進和實施必然要求你公司各級人員的支持與配合。

首先公司高層應(yīng)當(dāng)充分地倡導(dǎo)。高層的倡導(dǎo)不是僅僅停留在口號上，而應(yīng)落實到行動上，以自己的行動來充分的表明他們對平衡記分卡與績效管理的重視程度。他們的行動有：

1. 主動發(fā)起平衡記分卡與績效管理的革命；2. 主導(dǎo)公司戰(zhàn)略的清晰界定；3. 在過程中的積極參與和大力支持；4. 合理的授權(quán)，平衡記分卡與績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力；5. 主動與下級溝通，做好員工的思想教育。

其次中層的參與也是平衡記分卡與績效管理實踐的重要保證。公司戰(zhàn)略制定參謀建議，公司指標(biāo)體系分解，部門指標(biāo)分解，下級員工績效制定，日常的績效指導(dǎo)與反饋，KPI信息收集，下級員工考核與回報建議等等都需要中層的參與。也可以這樣說，平衡記分卡與績效管理每個環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān)。根據(jù)我個人的經(jīng)驗來看，一個企業(yè)中層干部能不能掌握平衡記分卡與績效管理的理論原理、方法與工具的使用，往往是平衡記分卡與績效管理項目引進成敗與否的關(guān)鍵！

最后，基層的理解和配合也是平衡記分卡與績效管理成功實踐的保證，公司的績效、部門的績效最終都要落實到你公司每一個員工的平衡記分卡上去。

公司各級人員的支持與配合，與平衡記分卡與績效計劃前期的宣傳準備工作有直接的關(guān)系。因此在構(gòu)建你公司平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)之前，你應(yīng)當(dāng)做好平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準備！

合作代理：

由孫軍正老師主講的績效管理系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師專職助理對接溝通。