文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

目前越來越多的公司開始接受平衡計分卡的理念，開始實施平衡計分卡。但由于對平衡計分卡的認(rèn)識不夠深刻，以及其他的一些原因，平衡計分卡在中國企業(yè)的實施效果并不是很理想。六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正長期研究和實施平衡計分卡，總結(jié)出企業(yè)實施平衡計分卡失敗的主要原因有以下幾點：

一、沒有正確認(rèn)識平衡計分卡

很多管理者認(rèn)為平衡計分卡是員工績效考核的工具。當(dāng)我們實施平衡計分卡的出發(fā)點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。很多人會認(rèn)為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點獎金。從而員工會產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計分卡只是原來考核指標(biāo)的簡單的組合，失去了平衡計分卡的意義，無法保證員工的工作是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。

平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具。平衡計分卡有兩個重要的工具：戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略，平衡計分卡用來將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為。戰(zhàn)略圖分成四個戰(zhàn)略角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。每一個角度由若干戰(zhàn)略要素組成。平衡計分卡通過找出實現(xiàn)戰(zhàn)略要素的衡量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行為，保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

通過制定不同層級的平衡計分卡，保證公司的戰(zhàn)略落實到各級組織，落實到每一位員工。這樣平衡計分卡就成了一個重要的戰(zhàn)略溝通工具。也就是我，我們制定平衡計分卡并不是要考核員工，而是要通過很好的溝通，來不斷的改善各級組織的績效，提高員工的績效水平。因此，企業(yè)在實施平衡計分卡的時候一定要正確認(rèn)識平衡計分卡，讓組織和員工知道平衡計分卡能給公司帶來什么？能給員工帶來什么？

二、錯誤的制定和執(zhí)行平衡計分卡

平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的。因為是公司戰(zhàn)略要求下級做什么來，而不是下級要做什么來決定公司的戰(zhàn)略。現(xiàn)在有一種誤區(qū)，認(rèn)為平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計只有基層的員工最了解，所以不可能由上級為下級制定衡量指標(biāo)。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計分卡的制定過程也是一個溝通的過程，下級可以參與平衡計分卡的制定，發(fā)表他們的意見，但一定要保證上級的戰(zhàn)略要落實到下級，從而保證整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

平衡計分卡在執(zhí)行的過程中，是一個由下至上的過程，正是下一級完成自己的平衡計分卡，才保證了上一級平衡計分卡的完成。

三、企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差

由于歷史的原因，我國的企業(yè)管理基礎(chǔ)相對薄弱，尤其是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用較晚，目前許多的企業(yè)還沒有引進戰(zhàn)略管理，這給企業(yè)實施平衡計分卡造成了困難。隨著企業(yè)對平衡計分卡認(rèn)識的深入，越來越多的企業(yè)開始引進或考慮引進平衡計分卡。

我們知道，平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的工具。但平衡計分卡不能替代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略圖是用來描述公司的戰(zhàn)略的，而不是用來制定公司的戰(zhàn)略的。從這一點上來講，平衡計分卡的實施有一個前提，就是企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，就可以利用平衡計分卡來進一步的理順公司戰(zhàn)略。所以加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理，建立完善的戰(zhàn)略管理體系，對于一個要實施平衡計分卡的公司來說是至關(guān)重要的。

平衡計分卡不能替代其他管理工具，但平衡計分卡提供了一個框架，整合了各種管理工具和管理領(lǐng)域。企業(yè)在引進平衡計分卡以前，往往已經(jīng)引進了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格馬等等。引進這些工具是非常有必要的，它可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，為引進平衡計分卡奠定了一個很好的基礎(chǔ)。因為流程管理做得越好，在實施平衡計分卡的時候就越容易制定出KPI。反過來，平衡計分卡為整合各種管理工具提供了一個框架，將原來各自為政的管理工具和方法，有機的結(jié)合在了一起。

在實施平衡計分卡之前，各職能管理：人力資源、財務(wù)、技術(shù)、營銷、物流等，只是松散的連接在一起。在企業(yè)工作的人很容易體會到企業(yè)不同部門之間的橫向協(xié)同是多么的困難。通過實施平衡計分卡，將各種職能管理通過公司的戰(zhàn)略比較緊密地聯(lián)結(jié)在了一起，形成橫向的戰(zhàn)略協(xié)同。要達到這種效果，同樣要求企業(yè)各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理做得比較好，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。

總之，企業(yè)的管理基礎(chǔ)越好，實施平衡計分卡成功的幾率也就越高。

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