1.   戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。

我們的戰(zhàn)略過(guò)于大眾化，這種戰(zhàn)略無(wú)法體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒(méi)有辦法體現(xiàn)出企業(yè)自身的特色。使我們失去了目標(biāo)失去了方向

鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國(guó)鋼鐵企業(yè)大部分位于內(nèi)陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮地域特性。

在官方調(diào)研之中，只有極個(gè)別的企業(yè)對(duì)自己的區(qū)域有定位，其他企業(yè)基本上沒(méi)有體現(xiàn)出自己的區(qū)域定位。一個(gè)合理的戰(zhàn)略能夠切實(shí)反映三個(gè)問(wèn)題：即得到認(rèn)同的目標(biāo)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻理解和對(duì)資源的客觀評(píng)價(jià)。而我們的企業(yè)在根本沒(méi)有對(duì)自己做出區(qū)域定位。

在反映行業(yè)特征和企業(yè)特性方面，我們根本沒(méi)有明確的目標(biāo)，我們的員工完全不了解西鋼集團(tuán)的資源和能力，以及企業(yè)存在的意義，并且根本回答不出“我們究竟是誰(shuí)，我們應(yīng)該做什么，我們能做什么，我們應(yīng)該怎么做”這樣簡(jiǎn)單的問(wèn)題。

2.   過(guò)分追求具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

在任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)都應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)的行動(dòng)處于有利位置。要使自己處于有利位置，企業(yè)必須獲得相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。著名戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，總結(jié)出了三種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。但是，我們犯了大多企業(yè)所犯的錯(cuò)誤，在描述自己的戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)調(diào)銷售額、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)量、利稅指標(biāo)等。這體現(xiàn)出企業(yè)過(guò)分追求具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值還沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。

3.    規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。

鋼鐵行業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)，但僅僅擁有規(guī)模并不代表?yè)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理能力，如企業(yè)的核心知識(shí)和技術(shù)、管理能力、對(duì)未來(lái)的洞察力、客戶關(guān)系、運(yùn)作能力等這些無(wú)形資產(chǎn)。這些能力是別的企業(yè)難以用錢從市場(chǎng)上直接購(gòu)買的，它們才是真正為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的源泉。

我國(guó)鋼鐵企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，基本上是有形資產(chǎn)的擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力的提升是有限的。較少有企業(yè)明確提出從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升上來(lái)，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的慣性仍然較大。而國(guó)際上成功的鋼鐵企業(yè)很少有將自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概括成幾個(gè)數(shù)量指標(biāo)，尤其是將規(guī)模視為頭等大事。這就完全與國(guó)際脫軌，在無(wú)法與世界通話的前提下，我們所生產(chǎn)僅僅是滿足自己欲望的產(chǎn)品，而不是面向世界，面向全球的。

4.   重大決策依據(jù)來(lái)源應(yīng)更充分、準(zhǔn)確、完整。企業(yè)作出重大決策時(shí)已經(jīng)非常重視內(nèi)部高層的建議，但對(duì)其他部門、科室、工段的建議重視度還不夠高。兼聽(tīng)則明，用大眾的意見(jiàn)去制定高層的建議，可以使重大決策依據(jù)更充分、更準(zhǔn)確、更完整。

5. 工序間矛盾的解決方式有些值得改進(jìn)。良好的事件解決機(jī)制是企業(yè)健康運(yùn)行的重要基礎(chǔ)，國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)基本建立了自身的事件解決機(jī)制，當(dāng)企業(yè)各工序或部門間出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們處理問(wèn)題的方法不外乎：依據(jù)本企業(yè)制定的相關(guān)制度去解決；依靠事件雙方協(xié)商解決；通過(guò)上級(jí)來(lái)解決爭(zhēng)端。

鋼鐵的生產(chǎn)是流程型、連續(xù)型、一體化的過(guò)程，當(dāng)工序間出現(xiàn)矛盾時(shí)需要當(dāng)機(jī)立斷，無(wú)論是協(xié)商解決還是經(jīng)過(guò)上級(jí)來(lái)解決爭(zhēng)端，均可能延誤時(shí)機(jī)，甚至出現(xiàn)溝通和執(zhí)行的偏差。這說(shuō)明，基層和基礎(chǔ)管理方面的制度規(guī)范設(shè)定及執(zhí)行有待加強(qiáng)。

6. 企業(yè)信息化的落后，技術(shù)研發(fā)投入偏低。

企業(yè)信息化的落后，不僅僅使我們的交流過(guò)少，而且最不明顯的是影響我們的生產(chǎn)節(jié)奏和產(chǎn)量。我們沒(méi)有快速的交流，平時(shí)浪費(fèi)時(shí)間對(duì)我們來(lái)說(shuō)不是什么大事，但是就以轉(zhuǎn)爐冶煉一爐鋼浪費(fèi)十秒鐘來(lái)計(jì)算，一小時(shí)我們生產(chǎn)兩爐鋼，一天二十四小時(shí)，生產(chǎn)三十六爐鋼，那么我們每天浪費(fèi)的六分鐘，一年365天浪費(fèi)2190分鐘，三十分鐘一爐鋼，一年下來(lái)我們至少少生產(chǎn)73爐，每爐六十五噸產(chǎn)量，少生產(chǎn)4745噸，這些是我們二十天的產(chǎn)量。通過(guò)這些數(shù)據(jù)可以明顯的看出我們一爐僅僅是按照浪費(fèi)十秒計(jì)算，我們每年就少生產(chǎn)一個(gè)月，但是問(wèn)題在于我們每爐鋼浪費(fèi)的時(shí)間真的是十秒鐘嗎？

 但是，在看到進(jìn)步的同時(shí)，調(diào)研結(jié)果也顯示出，有33%的企業(yè)認(rèn)為研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入不足也是影響技術(shù)創(chuàng)新的重要因素；有的企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重甚至不足0.5%。

這就使我們企業(yè)的命運(yùn)完全掌握在別人的手中，我們自己擁有的僅僅是一些連我們自己都不知道什么時(shí)候會(huì)成為一堆廢鐵，扔進(jìn)轉(zhuǎn)爐作為冷料的設(shè)備，使企業(yè)所有的設(shè)備都在“危險(xiǎn)區(qū)”內(nèi)運(yùn)行，因?yàn)檫@些設(shè)備都是別人的，我們沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)圖紙，沒(méi)有自己的設(shè)備。

7. 對(duì)員工的培養(yǎng)

企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)費(fèi)用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業(yè)對(duì)人力資源的重視水平。多數(shù)企業(yè)僅注重職工的現(xiàn)有價(jià)值，對(duì)職工長(zhǎng)期發(fā)展并沒(méi)有合理的規(guī)劃。企業(yè)員工培訓(xùn)投入較低，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

我們新入廠的員工都只是經(jīng)過(guò)安全培訓(xùn)之后馬上參加生產(chǎn)，所有的技能，技術(shù)都是在班組跟老師傅們學(xué)的，但是在跟老師傅們學(xué)習(xí)的同時(shí)我們的新員工學(xué)到的不僅僅是技術(shù)，技能，更多的是習(xí)慣、思想、為人處事的想法，好多想法對(duì)我們企業(yè)的戰(zhàn)略是不符的，甚至有些思想嚴(yán)重阻礙我們企業(yè)的發(fā)展。因此，為了企業(yè)的發(fā)展對(duì)于新員工的培養(yǎng)更加謹(jǐn)慎。

高級(jí)技術(shù)人員是保證鋼鐵企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的關(guān)鍵人才，但是這些高級(jí)技術(shù)人員穩(wěn)定性較差。高級(jí)技術(shù)人員待遇較低，越來(lái)越不受企業(yè)的重視，使這些高級(jí)技術(shù)人員自身的成就感和歸屬感減少，因而頻頻發(fā)生離職現(xiàn)象。這些不僅僅是人員減少的問(wèn)題，更多的是企業(yè)利益的丟失。高工的離去影響的不是高工自己，而是企業(yè)。離去一名高工，我們就得再去培養(yǎng)一名高工來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置，這些培養(yǎng)費(fèi)用、培養(yǎng)時(shí)產(chǎn)量的不穩(wěn)定等等這些都是損失，有些事可以看見(jiàn)的，有些是看不見(jiàn)的。但是這些損失是很嚴(yán)重的。因此，對(duì)高工的待遇應(yīng)該有所提高，讓每個(gè)人找到合適自己的位置為企業(yè)的發(fā)展做一份貢獻(xiàn)。