價(jià)值觀

　　價(jià)值觀是人們心中的是非標(biāo)尺、美丑參照、好惡指引和言行規(guī)范。

　　如果說正確的使命使人們專注于有意義的工作，恰當(dāng)?shù)脑妇敖o人們以憧憬和力量；那么，共同的價(jià)值觀則使人性得到最大限度的解放。

　　價(jià)值觀是在組織中如何發(fā)揮作用的呢？

　　價(jià)值觀作為是非標(biāo)尺和言行規(guī)范，主要影響人的理性行為；而作為美丑參照和好惡指引，則影響人的感性行為，后者對(duì)組織的影響力主要表現(xiàn)在組織文化方面。

　　黨史中價(jià)值觀的建設(shè)同樣碩果累累，比如我們今天耳熟能詳?shù)木畬骄瘛㈤L征精神、延安精神等等。共產(chǎn)黨的價(jià)值觀發(fā)展史至少給了我們?nèi)c(diǎn)啟示：

　　一、擁有共同的價(jià)值觀會(huì)讓成員的身心得到極大的放松，最大限度地減少甚至是消除成員與成員之間、成員與組織之間由于價(jià)值觀分歧或模糊造成的不必要的沖突和磨合，以及由此造成的心理焦慮，而這種心理焦慮無疑會(huì)侵蝕成員本應(yīng)用于履行組織使命的精力和激情。在一個(gè)擁有共同價(jià)值觀的組織中，人性在自在的環(huán)境中得到了最充分的解放。解放的人性會(huì)煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。

　　當(dāng)年的國民黨在價(jià)值觀體系的建立和傳播方面，包括蔣介石本人在內(nèi)也沒有特別的建樹；他力倡的所謂“新生活運(yùn)動(dòng)”，在基本以封建思想為基礎(chǔ)的舊價(jià)值觀體系支撐的國民黨陣營內(nèi)顯得杯水車薪。國民黨的失敗原因之一，在于沒有建立與時(shí)代要求相適應(yīng)的價(jià)值觀體系來抵制封建思想的侵蝕。“新軍閥思想”就是這種封建思想最典型的表現(xiàn)形式——連蔣介石本心中也有“嫡系”與“雜牌”之分（根子里的軍閥思想）。

　　相反，以馬克思主義為基礎(chǔ)的毛澤東思想則有著毋庸置疑的先進(jìn)性。共產(chǎn)黨的價(jià)值觀也始終保持著對(duì)封建思想的高度警惕。如此自覺的思想建設(shè)在中國文化史上是絕無僅有的。

　　建立完整而強(qiáng)大的共同價(jià)值觀固然重要，但更重要的還是對(duì)價(jià)值觀的實(shí)踐。共產(chǎn)黨在這方面的許多經(jīng)驗(yàn)，在今天同樣具有借鑒意義。

　　在成員（黨員）的選擇方面，共產(chǎn)黨的標(biāo)準(zhǔn)和過程都是非常嚴(yán)格甚至是近于苛刻的，用當(dāng)時(shí)的話來說，此法有效地保證了黨的“純潔性”。

　　美國管理學(xué)界有一種說法，“你只能選擇合適的員工，卻永遠(yuǎn)無法改變一個(gè)人”。這種說法是否過于絕對(duì)，我們不去討論它。但它至少揭示了這樣一個(gè)道理：任何一個(gè)組織都必須對(duì)它的成員進(jìn)行嚴(yán)格甄別，否則就會(huì)魚龍混雜，終成烏合之眾。

　　但是，今天的企業(yè)招聘新員工時(shí)幾乎將全部重點(diǎn)放在了員工技能（或某種特殊資源，如客戶群）的擁有程度上了，管理越是落后的企業(yè)越是忽視了對(duì)員工本人的“價(jià)值觀傾向”的甄別。這是一個(gè)天大的失誤。因?yàn)閱T工與企業(yè)之間的價(jià)值觀是否認(rèn)同，會(huì)直接導(dǎo)致前者的投入程度。

　　美國管理協(xié)會(huì)曾在對(duì)1460位高級(jí)主管做過一項(xiàng)調(diào)查后認(rèn)為：員工與企業(yè)之間共享的價(jià)值觀能增進(jìn)雙方的效率，否則可能憑空產(chǎn)生許多沖突和憤世嫉俗的情緒；共同的價(jià)值觀是保持組織內(nèi)部和諧共事的一個(gè)先決條件。

　　每個(gè)組織在成員的招募或考察中都應(yīng)該根據(jù)自身的狀況和需要來測(cè)試后者的價(jià)值觀傾向。

　　雖然具體的測(cè)試方法會(huì)因組織而異，但是仍然有一些原則是在多數(shù)情況下需要考慮的。本書第一章探討了“人際取向原則”，人在處理對(duì)外關(guān)系時(shí)表現(xiàn)出來的兩種基本類型，即交易型和關(guān)系型。如果關(guān)系型的人加入交易型的組織，則會(huì)引起根本的不協(xié)調(diào)，反之亦然。

　　在考察成員時(shí)，還有另外一對(duì)概念值得關(guān)注——天真型和世故型。如果交易型和關(guān)系型之分主要用于考察成員在處理對(duì)外關(guān)系時(shí)的傾向，那么這對(duì)概念則是用以考察成員性格中的心胸開放程度。世故型的人通常傾向于接受社會(huì)環(huán)境中既定的規(guī)則，也比較容易保持心態(tài)和情緒的穩(wěn)定，在與人交往時(shí)也通常會(huì)保持著一定的距離，但這類人同時(shí)可能比較故步自封，不會(huì)輕易改變其價(jià)值觀；天真型則反之。需要特別說明的是，這種并不嚴(yán)格的劃分只能提供一種線索式的參考。不同的人身上存在的不同的心理特質(zhì)，并不意味著天真型的人在心智或人格方面處于不“成熟”的狀態(tài)，反之亦然。

對(duì)于人的價(jià)值觀傾向性的考察，可以使組織與成員之間在契合動(dòng)機(jī)方面減少不必要的分歧，從而節(jié)省彌合這種分歧所致的成本。美國行為學(xué)家，著名的“馬斯洛需求層次理論”的創(chuàng)立者，亞伯拉罕·馬斯洛（1908－1970）曾經(jīng)說過，“人性既不是固定不變的本能欲望的總和，也不是無限可塑造的社會(huì)文化的影子，人性有其固有的特質(zhì)。”

　　人性當(dāng)然不是一成不變的。但是，在資源稀缺性條件（商品經(jīng)濟(jì)的基本前提）下，除特例之外，任何一個(gè)組織都沒有能力也沒有必要花太大的代價(jià)去改造人的心理特質(zhì)。這至少是不經(jīng)濟(jì)的。理智的做法是尋找、識(shí)別這樣的人，他或她（們）擁有符合組織要求的價(jià)值觀傾向。因此，在招募或考察成員的過程中，測(cè)定其基本的價(jià)值觀傾向就顯得至關(guān)重要。雖然這方面的問題已經(jīng)得到企業(yè)界不同程度的重視——比如惠普在招聘過程中，就很看重應(yīng)聘人員與公司在價(jià)值觀取向方面是否一致——但令人遺憾的是，這樣的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　共產(chǎn)黨曾經(jīng)以其獨(dú)具特色的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”和“學(xué)習(xí)制度”成功地在組織內(nèi)部貫徹共同的價(jià)值觀。需要特別提醒的是，如果不能在組織內(nèi)徹底根除官僚主義的影響，那么，一不小心就會(huì)使這種做法流于形式，甚至淪為“內(nèi)部斗爭”的工具。

　　二、組織的共同價(jià)值觀只有與組織的社會(huì)背景中倫理道德體系之先進(jìn)部分相一致，方能使之深入地扎根于人們心中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)后者的“（獲取）認(rèn)同、影響、領(lǐng)導(dǎo)”（詳見本書第七章），并為組織能力的進(jìn)一步發(fā)展鋪平道路。——因?yàn)楣伯a(chǎn)黨的價(jià)值觀實(shí)際上是中華民族傳統(tǒng)美德的升華，所以才能深深扎根于民眾心中。

　　需要特別指出的是，組織價(jià)值觀不能片面地迎合受眾心中的“美德”，而是要在把握文明發(fā)展潮流的基礎(chǔ)上取其精華去其糟粕。還以共產(chǎn)黨為例，雖然它的價(jià)值觀基本上與中華民族傳統(tǒng)美德一致，但是，在上個(gè)世紀(jì)早期，“餓死事小失節(jié)事大”、絕對(duì)服從“夫權(quán)、婦權(quán)、族權(quán)”等等封建遺毒同樣被視做“美德”。共產(chǎn)黨旗幟鮮明地反對(duì)這樣的“美德”，并且不遺余力地鏟除其生存的土壤，成功實(shí)現(xiàn)“移風(fēng)易俗”。原因在于如此“美德”不符合文明發(fā)展的潮流，不是先進(jìn)的而是落后的，不是精華而是糟粕。

　　雖然不同的文明、不同的時(shí)期所推崇的“美德”存在著一定的差別，但是，如果從人類整體文明進(jìn)步的高度上看，在這些美德之間總結(jié)出基本的“共性”并不是一件非常困難的事情。比如，對(duì)于人的尊重，就可以當(dāng)之無愧為人類共同的“美德”標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)時(shí)代，如果沒有對(duì)人、人性、人類的發(fā)自內(nèi)心的尊重（這種尊重可能表現(xiàn)為對(duì)客戶、或員工、或股東或其他利益關(guān)系人的尊重），組織是很難取得持續(xù)發(fā)展的。

　　在IBM公司，人們將對(duì)人的尊重發(fā)揮到了令人肅然起敬的高度。這家公司千方百計(jì)讓它的員工明白，每個(gè)人都對(duì)公司都有著不容忽視的影響力。尊重他人在這里是一個(gè)不容挑戰(zhàn)的“天條”，甚至對(duì)競(jìng)爭對(duì)手也是如此。該公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位員工都不得誹謗或貶抑競(jìng)爭對(duì)手。員工在銷售的過程中只能更多地展示自己產(chǎn)品或服務(wù)的長處，而不得攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

　　從另一個(gè)角度來講，如果組織自身的價(jià)值觀與其社會(huì)背景的價(jià)值觀“錯(cuò)位”，那么，它將遭受一種更加隱性的挫折，即成員的“壓抑感”，因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">“人是社會(huì)關(guān)系的總和”（馬克思語）。“組織成員”并非人的唯一身份，除此之外還必須是父母或兒女、同學(xué)朋友或親戚。用馬斯洛的五級(jí)需要層次理論來說，人除了生理需要、安全需要之外還有社會(huì)需要。這種社會(huì)需要，指的就是維持特定社會(huì)關(guān)系的需要。如果因?yàn)槟撤N特定的社會(huì)關(guān)系而影響其他社會(huì)關(guān)系，他或她就會(huì)產(chǎn)生“壓抑感”。

　　比如，某個(gè)人在一家“黑心”房屋租賃中介公司工作，他的收入來源于他所騙取的顧客中介費(fèi)之“提成”。因?yàn)檫@種工作關(guān)系，他一定會(huì)感覺在自己的其他社會(huì)關(guān)系中“抬不起頭來”，尤其是當(dāng)他的朋友中也有類似的被騙經(jīng)歷時(shí)。這種“壓抑感”必然會(huì)對(duì)他的工作產(chǎn)生消極影響，甚至?xí)葑兂蔀橐环N“焦慮情緒”，讓他身心疲憊。反之，如果能在一家令人尊敬的組織內(nèi)從事受人尊敬的工作，而且這個(gè)組織的價(jià)值觀與他個(gè)人基本一致，那么他就會(huì)感覺到身心的放松和愉悅。

　　很多知名的企業(yè)——如GE——都非常強(qiáng)調(diào)組織的“社區(qū)責(zé)任”和員工的“正直善良”，它們會(huì)鼓勵(lì)員工參與公益事業(yè)。這些企業(yè)如此作為，恐怕不僅僅在于凸顯其“企業(yè)的社會(huì)形象”，更重要的是，這樣的企業(yè)深知人在崇高感之下會(huì)迸發(fā)出更大的生機(jī)活力與創(chuàng)造力，因?yàn)槿耸切枰蛔鹬睾捅毁濏灥摹?/span>

　　從這個(gè)角度，我們?cè)賮砘厥讋?chuàng)立于1837的美國寶潔公司創(chuàng)始人、蠟燭制造商威廉·普羅克特與肥皂制造商詹姆斯·甘布爾堪稱兩位“悟道者”。他們?yōu)楣局贫ǖ娜髢r(jià)值觀（被一直傳承至今）恰如其分地體現(xiàn)了對(duì)人性本質(zhì)的深刻把握和對(duì)人的尊重：雇用具有優(yōu)秀品質(zhì)的人，重視內(nèi)部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標(biāo)和個(gè)人專長；提供支持和獎(jiǎng)勵(lì)員工個(gè)人成長的工作環(huán)境。

　　于是，我們便不難理解為什么“清貧的延安為何如此令人神往”了。不僅因?yàn)檠影驳膬r(jià)值觀體現(xiàn)了中華民族傳統(tǒng)美德中先進(jìn)的部分，更是因?yàn)檠影?span style="font-family:Times New Roman;">“抗日救亡”的神圣使命將價(jià)值觀的崇高感推向了頂峰。

三、組織的價(jià)值觀如果得到了內(nèi)、外部受眾的深層次認(rèn)同，便會(huì)使雙方的關(guān)系迅速呈“螺旋式上升”。

　　這種“螺旋式上升”包含著兩層含義：

　　第一層含義是，組織與受眾之間的價(jià)值觀認(rèn)同有利于雙方建立起“建設(shè)性”（而非“對(duì)

抗性”）的良性關(guān)系，彼此之間以善意的而非戒備的、公正的而非純批判性的態(tài)度來面對(duì)對(duì)方的言行，尤其是對(duì)方的錯(cuò)誤。這種關(guān)系的經(jīng)典的表現(xiàn)莫過于解放區(qū)軍民之間的“魚水深情”。

　　在企業(yè)界，這種近乎完美的“魚水情”關(guān)系是任何一個(gè)有著正當(dāng)心態(tài)、從事正當(dāng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所渴望的。那些令人尊敬的品牌與其忠誠顧客之間同樣也存在著這種建設(shè)性的關(guān)系。一旦發(fā)生有損品牌的事件或言行，無論誰是始作俑者，都會(huì)遭到忠誠顧客的譴責(zé)。

　　第二層的含義，則是在這種“建設(shè)性關(guān)系”之下，組織對(duì)外部受眾（如企業(yè)之客戶、共產(chǎn)黨之民眾）創(chuàng)造的價(jià)值反過來會(huì)增強(qiáng)內(nèi)部受眾（即成員）的組織自豪感，并進(jìn)一步推動(dòng)價(jià)值觀在組織行為中的升華，從而形成良性的互動(dòng)循環(huán)。強(qiáng)生公司CEO拉爾夫·拉森的一段話，或許會(huì)為這層含義提供一個(gè)恰如其分的注腳：“體現(xiàn)在我們經(jīng)營宗旨中的價(jià)值觀可能是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因?yàn)樗缍宋覀兊闹С趾椭鲝?，即便?dāng)它成為競(jìng)爭劣勢(shì)時(shí)，我們也會(huì)堅(jiān)守它。”

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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