使命

　　正是對(duì)組織使命的深刻認(rèn)識(shí)和高度的責(zé)任感，才使得共產(chǎn)黨在曲折的革命斗爭(zhēng)歷程中能夠不斷戰(zhàn)勝和超越自身的局限性，逐步從弱到強(qiáng)、從小到大、從被動(dòng)到主動(dòng)，最終取得了中國(guó)革命的偉大勝利。我們以如此角度回顧黨史之后獲得的最大啟示是：任何組織都必須深刻思考一個(gè)基本的問(wèn)題，即我到底是做什么的？

　　這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題卻并不容易回答。實(shí)際上，許多企業(yè)都不知道它的答案，或者說(shuō)沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)。安達(dá)信就沒(méi)有很好地回答這個(gè)問(wèn)題，至少?zèng)]有正確地回答，否則不會(huì)以如此尷尬的方式結(jié)束自己的生命。安達(dá)信的毀滅之所以如此令人震撼，一方面是因?yàn)樗闹c排名（全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一），另一方面也是因?yàn)殚L(zhǎng)壽企業(yè)（安達(dá)信創(chuàng)立于1913年）的崩潰多少有些令人痛惜。

　　其實(shí)這樣的故事每天在那些地位、實(shí)力和年齡遠(yuǎn)不及安達(dá)信的企業(yè)中上演，可謂前赴后繼、絡(luò)繹不絕。

　　然而，幾乎可以肯定的是，成功的組織必定對(duì)這個(gè)問(wèn)題有著嚴(yán)肅的思考和清醒的認(rèn)識(shí)，雖然這種思考和認(rèn)識(shí)可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。

　　萬(wàn)科今天近乎苛刻的專業(yè)化道路，恰恰源自當(dāng)年的“多元化困惑”（是一個(gè)前瞻者的困惑而非困境，因?yàn)槿f(wàn)科當(dāng)年的多元化并不算失?。６嗄暌院?，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石如是說(shuō)：“應(yīng)該說(shuō)萬(wàn)科在一個(gè)最基本的問(wèn)題上走了一條很長(zhǎng)的彎路，它選了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費(fèi)服務(wù)層次去服務(wù)，其結(jié)果我們慢慢發(fā)現(xiàn)它規(guī)模做不大。這個(gè)矛盾在上世紀(jì)80年代、90年代初期并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)各個(gè)行業(yè)賺什么錢都比較容易。萬(wàn)科當(dāng)時(shí)在深圳被譽(yù)為搞多元化的一個(gè)成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內(nèi)心依然深深地意識(shí)到萬(wàn)科有一個(gè)最根本的問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是：做什么？給誰(shuí)做？這兩個(gè)目標(biāo)萬(wàn)科沒(méi)有確定下來(lái)，資源自然就比較分散。那段時(shí)間我們?cè)诟鱾€(gè)行業(yè)里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬(wàn)科未來(lái)的產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展。”（《萬(wàn)科，持續(xù)成長(zhǎng)！》，《中外管理》2003年第3期）

　　由此可見(jiàn)，組織的使命至少有如下三方面的作用：

　　首先，使命是組織決策的坐標(biāo)，使企業(yè)在宏觀活動(dòng)中能夠做到：一、持續(xù)保持戰(zhàn)略的一致性，防止企業(yè)活動(dòng)超出“戰(zhàn)略邊界”，同時(shí)避免在市場(chǎng)風(fēng)云變幻中迷失方向。二、更有效地進(jìn)行資源整合與分配。三、在企業(yè)的總體使命之下，為各方面或各部門設(shè)定相應(yīng)的、相互契合的“次級(jí)使命”，以各級(jí)使命之間的契合性彌補(bǔ)職責(zé)或權(quán)力界定可能引發(fā)的“本位主義”或權(quán)力斗爭(zhēng)；并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步設(shè)定對(duì)員工的授權(quán)與自主決策的幅度，從而最大限度地減少控制而不致紊亂。使胸懷使命的員工專注于工作本身的要求，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令或好惡。四、使命本身成為組織變革的理由。如共產(chǎn)黨把“全心全意為人民服務(wù)”作為自身的使命，在此崇高使命之下它可以進(jìn)行任何必要的變革。

　　其次，使命是引導(dǎo)成員注意力投向的旗幟。本書第一章中已經(jīng)探討過(guò)成員注意力的投向?qū)M織的意義。如果成員的注意力投向履行組織使命的方向，那么，他們的學(xué)習(xí)和思考（此二者是創(chuàng)新的源泉）就會(huì)始終以組織的使命為軸心，從而發(fā)揮出巨大的價(jià)值創(chuàng)造能力。

最后，組織的使命定位向所有利益關(guān)系人發(fā)出的信號(hào)：我是做什么的。其意義不言而喻。

　　使命是組織客觀存在的基本屬性之一。所不同的只是“自覺(jué)”狀態(tài)的組織會(huì)嚴(yán)肅、認(rèn)真、深入、持續(xù)地思考自身的使命（無(wú)論它在思考和表述時(shí)是否用“使命”一詞）。“自發(fā)”狀態(tài)的組織則常常“本能地”履行自己的使命，因?yàn)槭?span style="font-family:Times New Roman;">“自發(fā)”的和“本能”的，這樣的組織可能會(huì)經(jīng)常改變或違背自己的使命，從而發(fā)生組織方向的混亂。

　　“自覺(jué)”的組織也存在著對(duì)自身使命定位的正確和恰當(dāng)與否的問(wèn)題。當(dāng)然，如何進(jìn)行使命定位并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案。我在對(duì)40多家處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)的使命進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的規(guī)律，這些規(guī)律表現(xiàn)為如下幾種原則：

　　一、順應(yīng)歷史的潮流。如果企業(yè)的使命與歷史發(fā)展的方向南轅北轍，無(wú)論它在某個(gè)特定的時(shí)段或市場(chǎng)內(nèi)能夠獲取多大的成功，等待它的都是必然的厄運(yùn)。

　　二、立足于（目標(biāo)）市場(chǎng)的需要，以及這種需要隨著社會(huì)進(jìn)步而可能發(fā)生的變化。現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)不過(guò)是滿足這種需要的一種方式。要從本質(zhì)的角度——滿足需要——而不是表象角度——具體的產(chǎn)品或服務(wù)——去定位企業(yè)的使命，否則就會(huì)在不經(jīng)意間為組織播下故步自封或畫地為牢的種子。

　　三、警惕對(duì)企業(yè)使命的定位過(guò)高。為此，在進(jìn)行企業(yè)使命的定位必須考慮到如下因素：企業(yè)所擁有或可能發(fā)展的獨(dú)特能力與資源、企業(yè)所在地的人力資源環(huán)境及人文背景。對(duì)于沒(méi)有深厚傳統(tǒng)的年輕企業(yè)來(lái)說(shuō)，使命定位更重要的意義在于向員工傳達(dá)清晰的信息，以免使他們產(chǎn)生無(wú)所適從的迷茫。

　　四、避免在使命定位中忽視為員工創(chuàng)造價(jià)值。畢竟他們才是企業(yè)活動(dòng)的載體。

　　五、避免與營(yíng)銷口號(hào)混淆。企業(yè)必須向它的利益關(guān)系人發(fā)出同樣的或不同的信號(hào)；但決不能“以偏概全”——營(yíng)銷口號(hào)只是針對(duì)“買單人”的。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）