方法對(duì)了頭，一步一層樓

面對(duì)不同的敵人，不同的戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境需要不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。唯有如此才能戰(zhàn)勝敵人，取得勝利，這是解放軍常勝的法寶之一。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)想要發(fā)展也需要根據(jù)不同的對(duì)象運(yùn)用不同的策略。

1999年之前，華為在國(guó)際市場(chǎng)的角逐中基本上只見投標(biāo)，不見中標(biāo)。痛定思痛，華為的高層決定調(diào)整戰(zhàn)略，不再盲目出擊，而是采取集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)擊破的戰(zhàn)術(shù)。先從電信發(fā)展較薄弱的國(guó)家下手，步步為營(yíng)，最后攻占發(fā)達(dá)國(guó)家。

1997年，俄羅斯正陷入經(jīng)濟(jì)低谷，NEC、西門子、阿爾卡特等一些國(guó)際電信巨頭知難而退，紛紛逃離莫斯科。華為抓住了這絕處逢生的良機(jī)，乘機(jī)入市。俄羅斯經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，華為終于如愿以償?shù)啬玫搅硕砹_斯政府新一輪的采購(gòu)計(jì)劃。2001年，華為得到了俄羅斯上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。到了2003年，華為在原獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額一舉超過(guò)3億美元，令業(yè)界國(guó)際巨頭們羨慕不已。

華為不僅在經(jīng)營(yíng)上實(shí)事求是，在對(duì)員工的管理上也是一切從實(shí)際出發(fā)。根據(jù)員工的現(xiàn)實(shí)思想，實(shí)事求是地要求員工，從實(shí)實(shí)在在的小事做起，要關(guān)心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對(duì)親人負(fù)責(zé)……在華為，你根本見不到文采飛揚(yáng)的華麗篇章，他們的文章就是簡(jiǎn)單的一、二、三。最能體現(xiàn)華為這種現(xiàn)實(shí)精神的就是“大建議，只鼓勵(lì)；小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)”。因?yàn)榇蠼ㄗh務(wù)虛，而華為對(duì)空洞的東西是堅(jiān)決反對(duì)的。他們認(rèn)為，員工對(duì)自己所在的流程提出合理化的改進(jìn)建議，才是對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)，所以要大大地獎(jiǎng)勵(lì)。

在微波爐市場(chǎng)，格蘭仕為什么能打垮Whirlpool和LG？在飲料市場(chǎng)上，為什么非常可樂能與可口可樂、百事可樂形成三分天下？在彩電市場(chǎng)，為什么本土品牌一步步將日本品牌的高端市場(chǎng)份額搶了過(guò)來(lái)？在手機(jī)市場(chǎng)，為什么本土品牌的市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)了外資品牌？

雖然國(guó)內(nèi)企業(yè)在資金、技術(shù)、人力、業(yè)務(wù)關(guān)系、管理等諸多方面與國(guó)外著名企業(yè)有差距，但這不一定表明民族企業(yè)就不能打敗外來(lái)企業(yè)。那些能與國(guó)際知名公司抗衡甚至戰(zhàn)勝對(duì)手的企業(yè)，就是能夠立足實(shí)際，利用自身對(duì)中國(guó)市場(chǎng)比較熟悉的優(yōu)勢(shì)，與國(guó)外企業(yè)打游擊戰(zhàn)，發(fā)展自己，最后再正面交鋒。

因此，開始洋洋自得的跨國(guó)巨頭們現(xiàn)在也正致力于品牌營(yíng)銷本土化，伊萊克斯就提出把“洋品牌做土”的口號(hào)，但做得最典型的還屬可口可樂。這個(gè)世界上最知名的品牌在中國(guó)送起了春聯(lián)，在中國(guó)播放的廣告片也不是國(guó)際巨星，而是請(qǐng)來(lái)普通的中國(guó)百姓，包裝上則是中國(guó)傳統(tǒng)的十二生肖。

無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，只要能夠從實(shí)際出發(fā)，擺正自己的位置，根據(jù)對(duì)手、市場(chǎng)等實(shí)際情況，選擇適合自己的道路以及相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，就能像解放軍一樣，從生存都很困難的“土八路”發(fā)展為戰(zhàn)無(wú)不勝的鋼鐵部隊(duì)。