宜家：品牌控制+成本控制雙模式

宜家(1KEA)創(chuàng)立于1943年初。從文具郵購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)始，發(fā)展成為在全球42個(gè)國(guó)家擁有180家連鎖商店、7萬(wàn)多名員工的“龐然大物”，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價(jià)值品牌中排名第44位的榮譽(yù)。沃爾瑪走的是成本領(lǐng)先路線，西爾斯做的是品牌路線，宜家則開(kāi)辟了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。開(kāi)發(fā)自主品牌對(duì)于絕大多數(shù)零售商而言，制造商的品牌依舊是主流，渠道商的品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可能“喧賓奪主”。無(wú)論是沃爾瑪還是家樂(lè)福，都是如此。這實(shí)際上意味著渠道商僅僅控制了品牌的渠道，卻無(wú)法控制品牌的權(quán)益。

然而，IKEA在這方面做得很出色。它并不滿足于僅僅控制家具產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道，哪怕自己已經(jīng)是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更關(guān)注的是自己的品牌以及自己的專(zhuān)利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，IKEA一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專(zhuān)利。據(jù)說(shuō)，這家公司每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地工作，以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專(zhuān)利”都是宜家的。所以對(duì)于IKEA而言，絕不會(huì)存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒(méi)有任何一家制造商能對(duì)它進(jìn)行所謂的“分銷(xiāo)鏈管理”。

因此，從某種意義而言，IKEA是世界上一家極少既進(jìn)行渠道經(jīng)營(yíng)又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，并且能取得成功的企業(yè)。IKEA的研發(fā)體制非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA通過(guò)“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法不僅革命性創(chuàng)新了原有家具設(shè)計(jì)的理念同時(shí)也實(shí)行了家具生產(chǎn)制造的標(biāo)準(zhǔn)化。這不僅使得設(shè)計(jì)成本降低(使得每一款設(shè)計(jì)都可以制造)，而且產(chǎn)品的成本也得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。IKEA的設(shè)計(jì)理念是：同樣價(jià)格的產(chǎn)品，我的設(shè)計(jì)成本更低。這使得設(shè)計(jì)師常常把設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，不僅降低了成本，而且往往會(huì)產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。IKEA無(wú)疑是能深刻理解“簡(jiǎn)單即美”的企業(yè)，用“簡(jiǎn)單”來(lái)降低顧客消費(fèi)成本，用“美”來(lái)提高顧客消費(fèi)價(jià)值。模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流，不同的模塊可根據(jù)成本在不同地區(qū)生產(chǎn)，同時(shí)，有些模塊在不同家具間也可通用。由于基本每一種設(shè)計(jì)都是可制造的，就不會(huì)因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而莫名地浪費(fèi)成本，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低，產(chǎn)品的總成本也能得到降低，實(shí)現(xiàn)滿足基本功能和滿足個(gè)性化的有機(jī)統(tǒng)一，最終達(dá)到成本效益最大化。

嚴(yán)格管理供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作是由IKEA自己進(jìn)行的，但制造生產(chǎn)卻在全球范圍內(nèi)進(jìn)行外包。每年全球有2000多家供應(yīng)商會(huì)為此而展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。只有能保證質(zhì)量、同時(shí)又能達(dá)到最低成本的供應(yīng)商，才有可能得到IKEA的大額訂單，而且，這些供應(yīng)商在接到訂單之后也并非 “高枕無(wú)憂”，因?yàn)镮KEA將會(huì)時(shí)常去考核他們。不僅如此，IKEA每年會(huì)重新評(píng)估其供應(yīng)商的績(jī)效。另外，IKEA每年會(huì)對(duì)其供應(yīng)商提出固定的壓低低產(chǎn)成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠進(jìn)入一個(gè)持續(xù)下降的良性循環(huán)。    

物流是家居類(lèi)產(chǎn)品成本的大項(xiàng)，因?yàn)檫\(yùn)輸實(shí)在太麻煩了。但是IKEA通過(guò)“平板包裝”不僅提高了運(yùn)輸效率、降低了運(yùn)輸成本，而且在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本(1KEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運(yùn)回家，自行組裝。這種DIY的消費(fèi)方式，既顛覆了原有家具購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值主張，又極大的提升了消費(fèi)者的參與感。為了進(jìn)一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉(cāng)庫(kù)集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門(mén)店的物流聯(lián)系。同時(shí)，宜家從門(mén)店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心，再轉(zhuǎn)回到門(mén)店，整個(gè)物流鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)都是在IT技術(shù)的支持下進(jìn)行的，極為順暢。

IKEA的通路策略是絕對(duì)不打折扣的直銷(xiāo)。為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、銷(xiāo)售記錄、專(zhuān)利權(quán)的維護(hù)以及整個(gè)銷(xiāo)售體系的銷(xiāo)售指標(biāo)控制，IKEA一直拒絕對(duì)旗下的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，對(duì)大宗團(tuán)購(gòu)客戶(hù)也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租自己的柜臺(tái)，連餐廳都是自己親力親為。在終端上，IKEA作為一個(gè)低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商，極為重視在銷(xiāo)售中發(fā)揮價(jià)格的“此時(shí)無(wú)聲勝有聲”的作用，采用“Softsell（軟銷(xiāo)）”的方式；在宜家的商店里，沒(méi)有“銷(xiāo)售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷(xiāo)某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗(yàn)，除非顧客需要向其咨詢(xún)。在這個(gè)地方，你可以大膽地坐隨意地睡，沒(méi)有任何人打擾你，宜家將體驗(yàn)式購(gòu)物這種方式做到了極致，顛覆了傳統(tǒng)的家具購(gòu)物方式，將一種自選超市的形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者眼前。它靠什么促進(jìn)銷(xiāo)售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購(gòu)信息”，顧客可以自己了解每一個(gè)產(chǎn)品的幾乎所有信息（價(jià)格、功能、使用規(guī)則、購(gòu)買(mǎi)程序等等）。商店還設(shè)立了各式的樣板間，把各種產(chǎn)品進(jìn)行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”，它在銷(xiāo)售方面功不可沒(méi)。宜家獨(dú)特對(duì)品牌和成本的有效控制成為商業(yè)模式一個(gè)精典案例。

2011年宜家在中國(guó)的發(fā)展正式進(jìn)入了高速發(fā)展的階段，9月宜家發(fā)布了其未來(lái)幾年在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃，宣布計(jì)劃在2012年開(kāi)設(shè)天津、無(wú)錫商場(chǎng)，2013年開(kāi)設(shè)上海寶山、寧波、北京大興商場(chǎng)，預(yù)計(jì)到2015年在中國(guó)開(kāi)設(shè)17家商場(chǎng)。宜家的成功不是通過(guò)簡(jiǎn)單的擴(kuò)張占領(lǐng)銷(xiāo)售渠道，而是通過(guò)人性化的獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)方式、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和適應(yīng)消費(fèi)者的習(xí)慣方式來(lái)獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

企業(yè)家們需要有意識(shí)地去尋找創(chuàng)新的源泉，去尋找表明存在進(jìn)行成功創(chuàng)新機(jī)會(huì)的情況變化擴(kuò)其征兆。他們還需要懂得進(jìn)行成功的創(chuàng)新的原則并加以運(yùn)用。

                                ───彼得·德魯克（現(xiàn)代管理之父）