民營企業(yè)如何實現(xiàn)基業(yè)長青的夢想？

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之五）

姚遠生

困擾企業(yè)的最大問題是什么？

為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，在很多情況下，培養(yǎng)核心骨干團隊，是主要管理者的首要職責。在學習型的組織中，培養(yǎng)員工，使員工成長，提高員工的心智、能力并提高員工的績效，是組織的第一要務。

在一項全美人力資源調查的結果中顯示，人力資源危機目前已成為困擾企業(yè)最大的問題，大多數(shù)企業(yè)都不知不覺地在這方面埋下了隱患。許多企業(yè)都存在著欠缺處理人力資源危機和選拔接班人的能力，僅有少數(shù)企業(yè)能成功的培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”。

一個企業(yè)的管理者決定著這個企業(yè)的命運，關乎企業(yè)未來的生死存亡。所以，每個現(xiàn)任的管理者都會對此非常重視。但僅僅重視是不夠的，還要有充足的選拔培養(yǎng)和考查準備過程，才能真正了解一個人適合不適合將來領導這個企業(yè)。

美國通用電氣公司公司的案例

在選擇接班人這個問題上，美國GE公司的傳統(tǒng)，值得人們深思。

1998年，美國的GE公司以93億美元的年利潤，名列世界五百強第一位。創(chuàng)造GE公司光輝業(yè)績的主要領導者，是執(zhí)掌GE公司董事長、首席執(zhí)行官要職長達18年之久的杰克•韋爾奇。

現(xiàn)在已經(jīng)被無數(shù)企業(yè)家奉為圭臬的杰克•韋爾奇，無疑是有能力的。但杰克•韋爾奇被啟用和他的成功，卻與他的前任雷吉•瓊斯有著密不可分的聯(lián)系。

雷吉•瓊斯花了7年的時間來物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章。任用韋爾奇，是GE歷史上最成功的決策。這7年的遴選準備工作，為GE公司后來的成功奠定了基礎。

1974年，瓊斯擔任GE公司的董事剛剛3年。但他已經(jīng)開始著手挑選自己的繼任人了。這個時候他才57歲，離65歲的退休年齡還有8年的時間。但他的深思遠慮促使他把挑選接班人的工作提到了議程，無疑他是想提早做出準備。

瓊斯堅持采用一種漫長、費事、徹底而吃力的程序，仔細的考察每一個初步合格的人選，然后完全靠理智選出其中最合適的人。得到的結果證明，他的做法足可以列為企業(yè)史上繼承人規(guī)劃的典范。

高瞻遠矚的企業(yè)擁有兩個法寶

世界上基業(yè)長青的企業(yè)都是一種特殊的組織，一種能夠持續(xù)生存、高瞻遠矚的組織。作為企業(yè)的創(chuàng)造者或領導者，無論多么具有魅力，多么高瞻遠矚，最后都會離去；企業(yè)所有高瞻遠矚的產(chǎn)品、服務、業(yè)務、創(chuàng)新——所有偉大的構想，最后都會過時。不僅如此，整個市場也有可能過時或消失。

但是，高瞻遠矚的企業(yè)卻會長期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期，經(jīng)歷很多代優(yōu)秀的領導人，而繼續(xù)生存，基業(yè)長青。這是因為這樣的企業(yè)都至少擁有兩個制勝的法寶。

其中，一個法寶是，它們擁有永遠不變并能夠永遠凝聚人心的核心價值觀和超越利益追求之上的偉大使命。另一個法寶是它們擁有一套成功的培養(yǎng)后繼者的有效的制度體系。優(yōu)秀的領導者善于運用這兩個法寶，為組織做出能夠影響未來前途的重大貢獻。

在培養(yǎng)和選拔繼承人這一點上，高瞻遠矚的企業(yè)與普通企業(yè)最大的區(qū)別不是它們擁有了杰出的領導人，而是它們能夠持續(xù)的、一貫的擁有杰出的領導人，正像美國通用電氣公司（GE）那樣。這是因為，這些企業(yè)擁有更好的繼承人發(fā)展規(guī)劃。這才是讓企業(yè)的偉大理想不斷傳承，永遠發(fā)揚光大的關鍵。

管理延續(xù)和繼承人培養(yǎng)需要有長遠規(guī)劃

高瞻遠矚的企業(yè)，無一例外的都擁有完美的管理延續(xù)和繼承人培養(yǎng)規(guī)劃。這是這些企業(yè)能夠基業(yè)長青的一項關鍵因素。如果只是根據(jù)一個偉大的構想設立一家公司，讓它迅速成長，賺錢后自己退出，并把公司隨意交給自己的家人接管的模式，一定無法產(chǎn)生通用電氣（GE）、IBM、惠普（HP）、摩托羅拉等這樣偉大的公司。

要造就能夠永續(xù)經(jīng)營的公司，就必須有一套完整的人才培養(yǎng)規(guī)劃，特別是繼承人培養(yǎng)規(guī)劃。實施這樣的規(guī)劃需要長期的時間，需要持之以恒的一貫性，還需要有一套嚴格執(zhí)行的用人標準。這個標準的關鍵是企業(yè)永遠不變的核心價值觀和使命。

選接班人的標準不應該是和自己情投意合，和自己思路一致。唯一正確的標準是，新上任的企業(yè)領導人有素質、有能力，能夠帶領整個團隊，創(chuàng)造最佳的業(yè)績，讓企業(yè)獲得最大的成功?？墒牵芏嘀袊钠髽I(yè)家不是這樣看的。

組織中每個管理者的管理生涯都是有限的，組織必須在管理者管理生涯結束之前的相當一段時間里，著手培養(yǎng)接班人的工作，連續(xù)地準備后繼領導人才和管理人才，這樣才能使組織保持青春活力，真正實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展。

繼承人培養(yǎng)是一項著眼于未來的戰(zhàn)略工作

社會的發(fā)展是一個連續(xù)不斷的過程，它處在永恒的時間維度之內(nèi)。沒有誰的生命能隨著時間的開始而展開，又隨著時間的終結而結束。每一個人，都在社會當中從前人那里接受遺產(chǎn)，在短暫的生命歷程之內(nèi)擁有它，最后再把它交給后來的人。明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的組織也會遇到麻煩。

2011年5月，新加坡內(nèi)閣資政李光耀和國務資政吳作棟毅然宣布退出內(nèi)閣，目的是讓年輕一代領導人在更加艱難和復雜的局面下帶領新加坡繼續(xù)前進。誰也不會否認，沒有李光耀這一代領導人，就不會有現(xiàn)代新加坡。但是，任何政治都要與時俱進。

時代變革了，領導的風格和方式也必須變化。正如李光耀先生所說，“我們這么做的主要目的是要說明新加坡已經(jīng)進入新時代，政府不可能還像過去那樣運作”。從領導層的代際變化意義上說，李光耀先生和吳作棟先生的決定無疑是最理性和明智的。

有太多的領導者喜歡“戀?！?，不相信年輕人可以創(chuàng)造與他們同樣輝煌的成就。那些總以歷史創(chuàng)造者自居的領導者都應該認真領會毛主席的這段話，認真培養(yǎng)后人，并真誠地相信后來者的才能，把組織的前途放心地交給年輕人，這才是一個組織的希望所在。

企業(yè)家最偉大的貢獻是什么？

作為一個領導者，在自己的領導崗位上，無論創(chuàng)造出多么杰出的工作成績、領導業(yè)績，不論帶領自己的組織成就了多么了不起的事業(yè)、多么輝煌的發(fā)展，都比不上造就一個基業(yè)長青、永葆青春的組織這個成就更加輝煌和偉大。

一個組織要實現(xiàn)基業(yè)長青、永葆青春的百年夢想，就需要充滿活力且能夠自我更新的組織運行體系，就需要具有巨大凝聚力的使命、愿景和價值觀，就需要有生命力的人才政策和接班人選拔機制。

作為組織的領導者，除了在以上的方面能夠為組織做出使組織長期生存的重大貢獻以外，還有一點就是可以直接通過親自培養(yǎng)出類拔萃的后繼領導者和人才隊伍，為組織創(chuàng)造長期生存的重要條件。這是領導者能夠為組織做出的影響力最持久的貢獻。

華盛頓之所以偉大，不僅僅是因為他帶領美國人民獲得了獨立，也不僅僅是因為他成為了一個杰出的總統(tǒng)。華盛頓之所以偉大，是因為他帶領他的團隊為美國人民確立了一個有生命力和競爭力的制度體系。這個體系中也包括最有效的選拔后繼領導人的制度。

通用電氣（GE）、IBM、惠普（HP）、摩托羅拉等這樣的公司之所以偉大，不僅僅是因為它們創(chuàng)造了令人矚目的經(jīng)營業(yè)績、開發(fā)了受用戶歡迎的產(chǎn)品，而是因為它們創(chuàng)造了一種組織體系，這種體系為它們的生存和發(fā)展提供了基業(yè)長青、永葆青春基礎。