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郭致星:PMP考試100個主要知識點

項目管理

2016-01-20 52984

PMP考試100個主要知識點
郭致星副教授
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1. 一個項目在啟動階段會進(jìn)行量級估算，準(zhǔn)確范圍是-50至100%。2000版的量級估算準(zhǔn)確度為：-25%到+75%。

參考：PMBOK2008 7.1 成本估算。

2. 質(zhì)量控制通常先于范圍確認(rèn)執(zhí)行，但這兩個過程可以并列進(jìn)行參考

3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。

4. 確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊的職責(zé)。

5. 常見領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（對團(tuán)隊）：1、獨裁（autocratic）：領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定；2、自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項目；3、民主：共同商議，團(tuán)隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標(biāo)及可以使用的資源；3、指導(dǎo)(Directing)：告訴團(tuán)隊成員在什么時候如何完成任務(wù)。

6. 權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力：由于你的職位所擁有的；2、處罰權(quán)力；3、獎勵權(quán)力；4、專家權(quán)力：由于個人經(jīng)驗而具有的權(quán)力；5、參考權(quán)力：由于和某個有權(quán)勢的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力。

7. 成本管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進(jìn)行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!

8. 只要檢查單被使用（作為質(zhì)量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。

9. PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務(wù)，如果已經(jīng)作了要獲得客戶認(rèn)可。

10. 失敗成本又稱為低質(zhì)量成本。

11. 當(dāng)有重大項目重大變更時，項目經(jīng)理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經(jīng)理做些列事情：1、與團(tuán)隊成員對變更影響進(jìn)行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得批準(zhǔn)；4、如果變更被CP批準(zhǔn)，則更新項目計劃；5、將更新后的文檔分發(fā)給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。

12. 對項目經(jīng)理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領(lǐng)導(dǎo)管理等。

13. 在平衡矩陣中，項目經(jīng)理不會具有所有權(quán)限，但通常為全職。弱矩陣中項目經(jīng)理多為兼職。

14. 殘留風(fēng)險指在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃仍殘留的風(fēng)險，通常是可接受的。次生風(fēng)險指由于執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險。

15. 如果一個風(fēng)險沒有被風(fēng)險應(yīng)對計劃所提及，或者對項目目標(biāo)的影響超過了最初的預(yù)計，原來的應(yīng)急計劃不能適應(yīng)，此時有必要執(zhí)行附加的風(fēng)險應(yīng)對計劃來控制風(fēng)險。

16. 經(jīng)驗總結(jié)過程是信息分發(fā)過程的工具。

17. 風(fēng)險應(yīng)對策略分析：風(fēng)險回避是通過修改項目管理計劃（如減少范圍等）；風(fēng)險緩解是通過降低發(fā)生概率或影響；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方。

18. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)包括自我實行、成長和學(xué)習(xí)的意思。

19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。

20. 三點估算法：根據(jù)概率學(xué)知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進(jìn)度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進(jìn)。

21. 仲裁是對談判的輔助，在談判不易進(jìn)行時，可以請第三方來進(jìn)行調(diào)節(jié)。

22. 績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進(jìn)而反映項目實際狀況。

23. 高層管理人員的控制點可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規(guī)劃有關(guān)的工作組合時，這些控制點用做規(guī)劃的基礎(chǔ)。

24. 客戶滿意要求符合需求（如項目必須產(chǎn)生出它期望產(chǎn)生的產(chǎn)品），PMI認(rèn)為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。

25. 常用的積極風(fēng)險接受策略是建立一個應(yīng)急儲備金，包括時間、資金或資源，去應(yīng)對已知或未知的潛在的威脅和機會

26. 質(zhì)量規(guī)劃過程的定義：確定適用于項目的標(biāo)準(zhǔn)和如何保證滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的活動。

27. 規(guī)劃包（規(guī)劃組合）：在工作分解結(jié)構(gòu)中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規(guī)劃沒有詳細(xì)的計劃活動的已知工作內(nèi)容。

28. 預(yù)防和檢查成本、質(zhì)量規(guī)劃成本都屬于一致性成本。

29. 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠； Y理論：認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵。

30. 假設(shè)情景分析是制定進(jìn)度計劃過程的工具和技術(shù)，需要采用模擬技術(shù)來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術(shù)。通過計算每個活動的歷時概率分布，計算整個項目的歷時概率分布。

31. 最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析，這種分析為每個計劃活動確定一種活動持續(xù)時間概率分布，然后利用這些分布計算出整個項目持續(xù)時間可能結(jié)果的概率分布。

32. 合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協(xié)商一致產(chǎn)生或因任意一方違約產(chǎn)生。

33. 失敗成本（又稱為非一致性成本）包括返工產(chǎn)品、組件或不一致的過程的成本，擔(dān)保成本、返工浪費和損失等。

34. 帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據(jù)問題發(fā)生的頻率排列，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因所造成。

35. 在項目生命周期中，前期風(fēng)險發(fā)生概率最大，影響較小（因為尚未花費太多成本）；后期風(fēng)險發(fā)生概率較小，但影響較大（已經(jīng)投入很多成本）。

36. 項目協(xié)調(diào)員Coordinator、聯(lián)絡(luò)員 expeditor出現(xiàn)在職能型組織當(dāng)中，協(xié)調(diào)員權(quán)力大，可以向高層管理者匯報，可以做出決策，而聯(lián)絡(luò)員不能。

37. 項目章程包括的內(nèi)容：客戶、投資者、其他干系人的需求和期望；商業(yè)需求；項目論證；對項目經(jīng)理的授權(quán)。

38. 內(nèi)部收益率是一種特殊的折現(xiàn)率，當(dāng)凈現(xiàn)值為正的時候。

39. 沉沒成本的定義：已經(jīng)投入的，不會影響項目的下一步?jīng)Q策、結(jié)果的成本。

40. 項目范圍以項目（管理）計劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量，而產(chǎn)品范圍以產(chǎn)品要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量。

41. 資源平衡與關(guān)鍵路徑法共同使用，因為關(guān)鍵路徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進(jìn)度計劃。這種技術(shù)由成為“基于資源的方法”。

42. 資源平衡通常會導(dǎo)致比最初長的工期。資源平衡是在資源已確定的情況下進(jìn)行進(jìn)度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。

43. 總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負(fù)表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差只是個計算結(jié)果當(dāng)然可以為負(fù)。

44. 箭線圖法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表示事件，用線表示活動，只是用結(jié)束-開始一種關(guān)系，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關(guān)系，注意虛活動（Dummy activities）和事件都不需要資源。

45. 總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動時間；自由時差：在保障不影響后續(xù)活動最早開始時間前提下可以開始和完成的機動時間。

46. 標(biāo)準(zhǔn)差說明風(fēng)險的大小，標(biāo)準(zhǔn)差越大、表明估計的不確定程度較大，也意味著風(fēng)險大。標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6。

47. 工作分解結(jié)構(gòu)的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時為項目的估計提供基礎(chǔ)。

48. 全生命周期成本包括：開發(fā)成本（Development cost）、生產(chǎn)成本（Production cost）、運維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。

49. 直線法資產(chǎn)折舊速度最慢，稅收優(yōu)惠較少，要想獲得稅收優(yōu)惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費相對最少（與加速法折舊相比較）。（

50. 固定成本一次性投入，可變成本與制造的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)系。制造10個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品成本是10美元，總計為1000美元。

51. 成本估算（estimate）的類別：Order of magnitude 量級估算-25%-75% 項目啟動的時候進(jìn)行；Budget 預(yù)算估算 -10%-25%； Definitive 確定的 -5%-10%項目計劃結(jié)束的時候。

52. PMI的理念：管理層對質(zhì)量問題負(fù)80%責(zé)任，員工20%責(zé)任。

53. 擔(dān)保成本是針對在客戶發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，進(jìn)行處理所投入的成本。

54. 質(zhì)量的屬性可以是主觀、客觀的。質(zhì)量可以解釋為客戶滿意、符合規(guī)范和要求、適用等，其中客戶滿意是屬于主觀的一種感覺，因此質(zhì)量包含客觀、主觀兩方面的屬性。

55. 一致性成本是主動投入的成本，屬于預(yù)防成本，如培訓(xùn)。相關(guān)知識點：非一致成本，當(dāng)出現(xiàn)不一致之后采取措施進(jìn)行彌補所投入的成本，如返工。

56. 項目經(jīng)理花費在溝通的時間約為85%。

57. 風(fēng)險的三個屬性：事件、發(fā)生概率、發(fā)生的影響。參考PMBOK2004 P238 ：“風(fēng)險是一個不確定的事件或情形，一旦發(fā)生會對項目至少某一目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響”。

58. 應(yīng)急計劃是針對已識別的風(fēng)險發(fā)生時要采取的措施。針對負(fù)面的風(fēng)險或威脅。權(quán)變措施指針對未計劃的風(fēng)險發(fā)生時，要采取的應(yīng)對措施。是風(fēng)險監(jiān)控過程的輸出。

59. 補充知識點：有效進(jìn)行風(fēng)險管理的必要條件是信息的透明、準(zhǔn)確。

60. 為避免項目的風(fēng)險（如質(zhì)量、進(jìn)度風(fēng)險），需要審查供應(yīng)商的經(jīng)驗、技能、材料控制步驟，價格不是需要審核的內(nèi)容，價格屬于商務(wù)部分。

61. 應(yīng)急儲備金額主要的目的是應(yīng)對風(fēng)險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風(fēng)險期望值估算。其中按照風(fēng)險期望值最為準(zhǔn)確。

62. 采購文件的稱謂包括：投標(biāo)邀請書Invitation for Bid (IFB), 建議征求書Request for Proposal (RFP), and 報價征求書Request for Quotation (RFQ), 談判邀請書Invitation for Negotiation (IFN), and供應(yīng)商初期反應(yīng) Contractor Initial Response (CIR) ,tender notice

63. 固定價合同的特點：供應(yīng)商承擔(dān)很大的成本風(fēng)險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風(fēng)險，因此供應(yīng)商最關(guān)心項目的范圍。成本保銷合同的特點：買方根據(jù)賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計。單價合同又名時間-成本合同，根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國際采用。如咨詢服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時候。（賣人月的方式是此合同方式）

64. 管理儲備金，用來針對任何情況下出現(xiàn)的風(fēng)險。Cost Budget包括分解到每個工作包上的費用和管理儲備金，共同構(gòu)成業(yè)績衡量基準(zhǔn)線。

65. 有效地項目綜合要求加強，對界面關(guān)鍵點的有效溝通。

66. 選擇激勵色彩最強的理論，馬斯洛只是激勵理論的基礎(chǔ)。麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠； Y理論：認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵。期望理論 Expectancy Theory：人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果；這些人也相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報；

67. X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴(yán)厲管教；Y理論：人們都是希望承擔(dān)責(zé)任的，人們可以決定自己的努力方向。

68. 集中辦公Co-Location 在2000版稱為Collocation，是增進(jìn)團(tuán)隊溝通的最有效方式。

69. 放任型管理方式，雙方溝通信息最少。管理風(fēng)格官僚式 Autocratic 嚴(yán)格控制，容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風(fēng)險項目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，無人負(fù)責(zé)，對于需要創(chuàng)造力的項目民主式 Democratic 最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎(chǔ)上，但是真理有時候掌握在少數(shù)人手中，決策效率很低。

70. 溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以上。

71. 權(quán)力類型： a正式權(quán)力(formal)：來自組織的正式職位 b獎勵權(quán)力(Reward) c懲罰權(quán)力(punish)：很有力，會對團(tuán)隊造成很壞的氣氛 d專家(expert)：具有專門知識，會擁有較高的威望 e暗示權(quán)力（referent）：與一些更有權(quán)威的人有干系 PMI推薦使用獎勵權(quán)力、專家權(quán)力，避免使用懲罰權(quán)力

72. 溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個層次：不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。

73. 請區(qū)分權(quán)重系統(tǒng)（Weighting System）和篩選系統(tǒng)(Screening System),權(quán)重系統(tǒng)，將評價從幾個方面進(jìn)行，每個方面占一個權(quán)重，最后獲得綜合得分。篩選系統(tǒng)就是確定最低的標(biāo)準(zhǔn)，至少應(yīng)滿足幾個基本條件。

74. 如果作一個大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該“將變更造成的影響通知客戶”；如果較小的范圍蔓延：答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；答案二：勸告客戶沒有必要進(jìn)行變更，如果有第一個選擇第一個，否則選擇第二個。如何預(yù)防此類情況發(fā)生？做好范圍管理。

75. 項目管理計劃的作用，項目管理計劃包括項目的各種基線（包括范圍基線、成本基線、質(zhì)量基線、進(jìn)度基線等），這些基線為項目控制和進(jìn)度測量提供依據(jù)。 Provide a baseline for progress measurement and project control。

76. 項目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評估如何達(dá)到項目目標(biāo)時發(fā)生的失誤、新的技術(shù)，請結(jié)合變更請求的原因一起記憶。盡量看英文,“新的委派”會誤導(dǎo),在英文中mandate包含命令、要求的意思

77. 需要注意項目的可交付成果是否是復(fù)數(shù)，如果是復(fù)數(shù)由個人負(fù)主要責(zé)任，這里的個人指項目團(tuán)隊成員；如果是單數(shù)，應(yīng)該選擇項目經(jīng)理

78. 0-100 工作完成情況估算的保守方式，只有全部完成才記為完成；100-100是最冒進(jìn)的方式：只要工作開始就被記做完成；常用的是50-50法則：工作開始記做完成50%，工作完成超過50%記做已完成

79. 計算EAC的三個公式：非典型差異時，表明實際與計劃差距不大，因此仍然按照原來的BAC來計算：EAC=AC+BAC-EV；典型差異時，表明實際與計劃有顯著差異，因此需要根據(jù)實際的CPI來修訂：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；當(dāng)實際與計劃差距非常大的時候，完全重新計算剩余的預(yù)算：EAC=AC+R。請注意：選項B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC

80. 實現(xiàn)值管理（EVM）能夠使我們了解范圍、成本、進(jìn)度等多方面項目信息，由于其使用的為累計成本值，不能反映出關(guān)鍵路徑的狀態(tài)，即即便進(jìn)度偏差為零也不代表進(jìn)度沒有風(fēng)險，所以相對其他幾項對項目完工的預(yù)測不可靠。

81. 間接成本，在項目經(jīng)理的管理范圍之外，和其他項目共同分擔(dān)。

82. 魚刺圖有助幫助我們思索，適合發(fā)散思維

83. 實用性的概念：可靠、可維護(hù)。

84. 七點規(guī)則：當(dāng)控制圖中出現(xiàn)連續(xù)一個發(fā)展方向的七個點，表明系統(tǒng)存在特殊原因引起的偏差，需要進(jìn)行調(diào)查，查找原因。

85. 沖突解決方式：Problem Solving (confrontation面對)解決問題 WIN-WIN，最好的情況問題、和人際最好。

86. Forcing (強制) WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort。在緊急情況下。傾向解決問題。

87. Compromising/ Collaboration 妥協(xié)/合作 LOSE-LOSE 各讓一步，能夠接近問題；Smoothing (緩和) 求同存異（Yield-LOSE）解決能解決的問題，必須和其他的一起來用；Withdrawal (回避) 放棄。臨時性措施。LOSE-leave

88. 請背誦沖突優(yōu)先級排序：

a) 進(jìn)度計劃 schedules b) 項目優(yōu)先級 project priorities c) 資源 resources

d) 技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡 Technical opinions & performance trade-off

e) 行政程序上的沖突 Conflict over Administration procedures

f) 成本 cost g) 個性 personality

89. 在項目開始階段需要考慮資源，不同項目優(yōu)先級會擁有不同的獲取資源的優(yōu)先權(quán)力，容易發(fā)生沖突；在執(zhí)行、收尾時常見的風(fēng)險是進(jìn)度問題。

90. 擔(dān)保包括明確擔(dān)保（在規(guī)格中可以明確說明的）、隱含擔(dān)保（不需要再說明，而是潛在必須具備的特性）。適用性屬于隱含擔(dān)保

91. 成本加成本百分比合同的特點：買方擁有最大的范圍控制權(quán)，賣方不擔(dān)心范圍問題，因為干得活越多，收入就越多。固定總價是最擔(dān)心范圍的

92. 賣方違約時，買方不能獲得懲罰性的損失。

93. 當(dāng)乙方為總承包商時，甲方為了控制乙方是否支付分包商費用，而收取保證金，類此履約保函。

94. 合同終止的含義，經(jīng)過雙方協(xié)商后的合同收尾。

95. 資源直方圖：表明在一系列時間段內(nèi)安排一種資源工作時間長短的條形圖。