案例3：John的獨(dú)裁

       John可以說(shuō)是個(gè)非常獨(dú)裁的人，他是的工業(yè)事業(yè)部總裁Weber從歐洲直接調(diào)動(dòng)到中國(guó)的廣州公司總經(jīng)理，而他需要向他的上級(jí)—中國(guó)區(qū)總裁及上?？偨?jīng)理Gram進(jìn)行匯報(bào)的。他來(lái)不久，就覺(jué)得Gram是不行的，沒(méi)法與他合作。他就直接向總裁Weber 提出要求廣州要獨(dú)立于上海，他不向Gram匯報(bào)，否則，John說(shuō)就要離開(kāi)不干了。

       Weber當(dāng)時(shí)沒(méi)有辦法，只好協(xié)調(diào)將廣州公司與上海公司并行起來(lái)，但他要向亞洲總裁Philips進(jìn)行匯報(bào)。當(dāng)我在上海見(jiàn)到Weber的時(shí)候，Weber提到John的“風(fēng)格”，并自我檢討到：“當(dāng)時(shí)，我也犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我將他派到廣州當(dāng)總經(jīng)理的時(shí)候，并沒(méi)有與中國(guó)區(qū)總裁Gram及亞洲總裁Fons進(jìn)行溝通，我就直接定了。Weber認(rèn)為這助長(zhǎng)了John的獨(dú)裁行為。

       在我見(jiàn)到John不久后，我就感覺(jué)到他與Fons 的關(guān)系極為緊張：他在電話會(huì)議上會(huì)與他們直接爭(zhēng)辯，不同意他們的看法，也缺乏耐心。還有，當(dāng)Fons來(lái)廣州的時(shí)候，他簡(jiǎn)直是待理不理的樣子，就好像他根本不存在。我們?cè)趶V州搞第一次組織變革的全員大會(huì)上，當(dāng)時(shí)的Fons及上海公司總經(jīng)理（也是歐洲人）都來(lái)一道進(jìn)行觀摩，而他在從沒(méi)有與大家介紹他的老板及一行同事。更沒(méi)有給他老板發(fā)言的機(jī)會(huì)。

        John的這種行為不僅僅對(duì)他的直接老板，對(duì)所有上級(jí)他都這個(gè)樣子。

       在一次我參加的會(huì)議上，他根本不顧總部來(lái)人的看法，將他們放在一旁，進(jìn)行他自己感興趣的東西。

       在天津建廠的時(shí)候，John集團(tuán)董事會(huì)總部來(lái)了一名律師，他與這位律師有了很大的沖突，他認(rèn)為這個(gè)律師不懂中國(guó)的狀況，會(huì)耽誤這個(gè)工廠的建設(shè)過(guò)程。他并且直接告到了董事會(huì)。

       當(dāng)我們策劃成立第五事業(yè)部的時(shí)候，John對(duì)Weber不能按他要求的步驟而進(jìn)行運(yùn)作而反感，又多次情緒化。
這一系列的“抗上“行為，引起了高層對(duì)John的很大顧慮。John也感覺(jué)到，總部對(duì)成立第五事業(yè)部不存在太大的障礙，但對(duì)任命他為事業(yè)部總裁有了問(wèn)號(hào)！

       后來(lái)，我給John做了教練，他認(rèn)知到自己的瓶頸，感動(dòng)得掉了眼淚，決心改變他這種獨(dú)裁的行為。后來(lái)，他的確成功了，董事會(huì)任命他做了第五事業(yè)部總裁！