但到后來(lái)，又經(jīng)歷了許多事情，最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段的新經(jīng)濟(jì)技術(shù)企業(yè)覓法網(wǎng)絡(luò)做為樣本，同其中高層管理者與基層員進(jìn)行了多次對(duì)話，并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試，對(duì)制度與執(zhí)行力之間的幾個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生了不少思考點(diǎn)：

　　比如，在一個(gè)微型事業(yè)部或公司里如何通過(guò)計(jì)劃、管理協(xié)調(diào)、制度等三項(xiàng)因素確保執(zhí)行力細(xì)節(jié)化，以及確保執(zhí)行力不因高強(qiáng)度而受到折損，這個(gè)問(wèn)題不是理論可以解決的，通過(guò)理論可以演化出太多的結(jié)論，而這么多結(jié)論會(huì)因?yàn)槿狈?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的支撐而喪失其本來(lái)的意義。

　　微型，一般是二十個(gè)人以下，初創(chuàng)階段的公司，這樣的實(shí)體如果談及文化，恐怕有點(diǎn)夸大，況且文化的約束力能產(chǎn)生有效作用的環(huán)境并不是多，所以一直不敢太過(guò)相信，除非有一種江湖文化的存在。要說(shuō)能夠發(fā)揮大的作用，恐怕也是執(zhí)行力文化，而這個(gè)名詞有點(diǎn)牽強(qiáng)了。此前在帶領(lǐng)主航道電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)做過(guò)了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰(zhàn)與心智上的不成熟，導(dǎo)致在關(guān)鍵時(shí)刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨(dú)當(dāng)一面者，而獨(dú)當(dāng)一面的人才并不是隨處都能“拾”到。

　　文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。這時(shí)又會(huì)引起一種悖論，過(guò)于剛性會(huì)造成人員流失，微型實(shí)體對(duì)人員流失的成本承擔(dān)起來(lái)也是痛苦的。過(guò)于柔性，一般又難以塑造一種執(zhí)行力文化，難以保證高強(qiáng)度的執(zhí)行力，在剛性與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準(zhǔn)確的尋找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動(dòng)一件事情的，尤其是從零組合起來(lái)的團(tuán)隊(duì)。

　　上面的思維來(lái)源于這個(gè)信息三部，信息三部是從事一種叫“企管通”的企業(yè)管理軟件研發(fā)的，組成成員都比較年輕，多數(shù)處于80年代左右。

　　又比如嚴(yán)謹(jǐn)、剛性的制度與管理風(fēng)格對(duì)造就高度執(zhí)行力的作用是正的，還是反的?一般而言，狼性經(jīng)理人都比較喜歡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，相?duì)剛性的管理。而這種嚴(yán)謹(jǐn)是缺乏普適性的，好象華為喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工，但并不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種很時(shí)髦或者說(shuō)很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經(jīng)理人的誕生，也促成了執(zhí)行力呼聲一浪高過(guò)一浪，被眾多企業(yè)視為“九陽(yáng)真經(jīng)”;另一方面也導(dǎo)致了一些后遺癥的產(chǎn)生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個(gè)性難以張揚(yáng)、缺乏活力等，但無(wú)庸置疑的一個(gè)問(wèn)題是，由于某些業(yè)務(wù)模式的特殊性，卻不能不構(gòu)建一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系出來(lái)，以適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，比如筆者的研究樣本覓法公司，這家企業(yè)要做的是律師委托、管理顧問(wèn)委托與會(huì)計(jì)師委托三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而目前正在大規(guī)模啟動(dòng)的是律師委托這項(xiàng)業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)成熟度來(lái)講，這完全算得上是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。但說(shuō)白了，這種服務(wù)的本質(zhì)仍然要落地到法律咨詢(xún)、訴訟、代理等具體的法律服務(wù)上來(lái)，法律服務(wù)又是一個(gè)很?chē)?yán)肅的事情，無(wú)論是參與法律服務(wù)平臺(tái)的加盟商，也即加盟的律師事務(wù)所，還是委托覓法網(wǎng)尋找、推薦合適律所的客戶，都需要的是一個(gè)規(guī)范、透明、嚴(yán)謹(jǐn)、持續(xù)、權(quán)威、專(zhuān)業(yè)、響應(yīng)快捷的服務(wù)流程與效果，以這樣的業(yè)務(wù)模式為依托的成長(zhǎng)型企業(yè)要塑造這樣的服務(wù)體系，又難以缺少這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系與管理風(fēng)格。

　　再如執(zhí)行力來(lái)源于組織與個(gè)人性格的契合，還是來(lái)源于制度的問(wèn)題。這也是說(shuō)某個(gè)人愿意跟一個(gè)組織、某一個(gè)人做某一件事情，那么，這種組織性格與個(gè)人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都由這個(gè)帶頭人決定了，而制度的影響力在成長(zhǎng)期顯得很脆弱。

　　最后提出一點(diǎn)的是執(zhí)行力是否就只是執(zhí)行，不關(guān)注戰(zhàn)略與策略問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題跟覓法北京公司的中高層管理者做過(guò)多次探討，也有過(guò)一些觀念上的交鋒。從《致加西亞的一封信》到《贏在執(zhí)行》等書(shū)風(fēng)縻各類(lèi)企業(yè)，不難看出高層要的是中層無(wú)條件執(zhí)行某一個(gè)命令與決策，中層要促成的是基層員工一往無(wú)前地執(zhí)行經(jīng)過(guò)分解的任務(wù)與使命。實(shí)際上是否由更多基層、中層也參與到某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)目標(biāo)的討論決定中，是一個(gè)不容易采取的策略。因?yàn)檫@里面存在幾個(gè)很難解決的問(wèn)題，一是誰(shuí)是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的?三是基層員工看不到全局，無(wú)法提供有價(jià)值的方案等等。但讓更多人參與某一項(xiàng)決策的建議過(guò)程，已經(jīng)有不少企業(yè)愿意開(kāi)放地一試，筆者選取的研究樣本覓法公司即是如此。