劉小明-實(shí)施VMI不能“別人家的孩子不心疼”

        供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI）從總體上講是個(gè)雙贏的舉措。對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，庫(kù)存管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)計(jì)劃、補(bǔ)貨和維持庫(kù)存水平，可以減少采購(gòu)方的人力資源需求。在有些VMI協(xié)議下，庫(kù)存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，采購(gòu)方消費(fèi)后再付款，減輕了采購(gòu)方的庫(kù)存壓力，從賬面上改善了采購(gòu)方的資產(chǎn)回報(bào)率——這對(duì)上市公司尤為重要，因?yàn)橘Y產(chǎn)回報(bào)率是影響股價(jià)的一個(gè)重要指標(biāo)。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，VMI讓他們能及時(shí)得到采購(gòu)方的真實(shí)庫(kù)存水平，信息對(duì)稱(chēng)了，可降低由信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的各種不確定因素，以及相應(yīng)的成本；VMI協(xié)議往往與一定的業(yè)務(wù)量掛鉤，減少了供應(yīng)商在業(yè)務(wù)上的不確定因素；VMI下，根據(jù)采購(gòu)方的預(yù)測(cè)，供應(yīng)商可以平穩(wěn)地安排生產(chǎn)，從而降低生產(chǎn)費(fèi)用。

　　從整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，VMI簡(jiǎn)化了雙方的交易流程。沒(méi)有VMI的情況下，物料從供應(yīng)商到采購(gòu)方的移動(dòng)由訂單驅(qū)動(dòng)，圍繞每一個(gè)訂單，都有一系列的操作及成本；實(shí)施了VMI后，每周或更長(zhǎng)時(shí)間結(jié)賬一次，用掉多少料，支付多少料的款，把原來(lái)的多個(gè)訂單整合|成一個(gè)訂單，大大簡(jiǎn)化了信息流和資金流，降低了交易成本。另外，從整體庫(kù)存的角度看，實(shí)施VMI前，采購(gòu)方備庫(kù)存、供應(yīng)商也備庫(kù)存；實(shí)施VMI后，兩堆庫(kù)存合|成一堆，總的庫(kù)存會(huì)更低——這也是多階段庫(kù)存的普遍真理：供應(yīng)鏈上的庫(kù)存節(jié)點(diǎn)越少，總體庫(kù)存就越低——看到有文獻(xiàn)在說(shuō)，兩堆庫(kù)存合并成一堆，為達(dá)到同樣高的服務(wù)水平（有貨率），總庫(kù)存為原來(lái)每堆庫(kù)存的√2倍（約1.4倍）就夠了。

　　那么什么時(shí)候VMI就成了壞事？當(dāng)別人家的孩子不親時(shí)。舉個(gè)例子。我曾經(jīng)管理全球庫(kù)存多年，負(fù)責(zé)對(duì)客戶(hù)的七八十個(gè)VMI庫(kù)存項(xiàng)目。有些客戶(hù)在自己備庫(kù)存時(shí)，4個(gè)星期的貨就足夠了；等到轉(zhuǎn)化為VMI庫(kù)存時(shí)，卻要求我們備8個(gè)星期的貨，只因?yàn)閹?kù)存積壓的不再是自己的資金了。有一個(gè)公司同時(shí)有外來(lái)供應(yīng)商和內(nèi)部供應(yīng)商（即供應(yīng)商是公司的獨(dú)資子公司），對(duì)外來(lái)供應(yīng)商，該公司要求最高庫(kù)存為8個(gè)星期的用量；對(duì)內(nèi)部供應(yīng)商，6個(gè)星期就夠了，又一個(gè)“別人家的孩子不心疼”的例子。這都是局部?jī)?yōu)化的例子，損人而不利己（或者說(shuō)損人很多、利己很少），與供應(yīng)鏈管理提倡的全局優(yōu)化背道而馳。有趣的是，在我管理過(guò)的客戶(hù)中，越是那些“曾經(jīng)闊過(guò)”（曾經(jīng)很成功的）的公司，越是“損人而不利己”，無(wú)謂地要求備更多的庫(kù)存?；蛟S這也是為什么這些公司在走下坡路了。

　　說(shuō)起“損人不利己”，再講個(gè)本土企業(yè)的故事。一個(gè)公司實(shí)施及時(shí)送貨庫(kù)存管理（Just in Time；JIT），要求供應(yīng)商嚴(yán)格按照日程送貨，遲到當(dāng)然不行，早到也不行，因?yàn)闆](méi)地方堆放。在國(guó)內(nèi)的大多數(shù)城市，道路交通的不確定因素實(shí)在太多，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)幾無(wú)可能。為了避免遲到受罰，供應(yīng)商就只能多留富余時(shí)間，但早到后又不允許卸貨，停車(chē)場(chǎng)又小，供應(yīng)商的送貨卡車(chē)就只能一輛接一輛地圍著工廠轉(zhuǎn)，成為一道奇觀。

　　要說(shuō)VMI和JIT，汽車(chē)行業(yè)可以說(shuō)是代表，不但實(shí)施地早，而且總體實(shí)施水平高。對(duì)于底特律的三大汽車(chē)巨頭來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)部的標(biāo)準(zhǔn)是庫(kù)存周轉(zhuǎn)100次，這意味著只有3天左右的庫(kù)存，主要是通過(guò)把庫(kù)存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)。不過(guò)看看這些公司的總體庫(kù)存，很少有周轉(zhuǎn)超過(guò)10次的，為什么呢？原來(lái)他們的前端在做同樣的事：分銷(xiāo)渠道把庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移給整車(chē)廠。如果大家都嚴(yán)格奉行VMI和JIT的真諦，這倒不是什么壞事。北美的汽車(chē)業(yè)向來(lái)是充滿(mǎn)敵對(duì)氣氛，“別人家的孩子不心疼”的信徒遍地都是，片面追求自身利益，局部?jī)?yōu)化以全局優(yōu)化為代價(jià)，那就悲劇了。