劉小明-剛到任，產(chǎn)品開發(fā)部要求供應(yīng)商降價(jià)20%

公司大了，跟供應(yīng)商打交道的部門很多，他們常常會(huì)有這樣或那樣的要求。這些要求有的合理，有的不合理。作為供應(yīng)商管理人員，如何評(píng)估這些要求，平衡公司和供應(yīng)商的利益，這直接影響到與供應(yīng)商之間的關(guān)系。處理問(wèn)題時(shí)，要本著解決問(wèn)題的思路，而不能簡(jiǎn)單地將問(wèn)題轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商，或者拒絕內(nèi)部客戶的正當(dāng)要求。下面就一個(gè)常見(jiàn)的降價(jià)問(wèn)題進(jìn)行分析，提出解決問(wèn)題的可行方法。

　　一位供應(yīng)商管理人員剛接管一家供應(yīng)商，就收到來(lái)自產(chǎn)品開發(fā)部的要求：為達(dá)到產(chǎn)品的“目標(biāo)成本”，該供應(yīng)商生產(chǎn)的零件必須降價(jià)20%。而實(shí)際上，該零件投入量產(chǎn)快兩年了，已經(jīng)經(jīng)歷了兩次降價(jià)，降價(jià)幅度分別為30%和9%。第一次降價(jià)是產(chǎn)品投入量產(chǎn)時(shí)，價(jià)格由小批量采購(gòu)價(jià)格轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈坎少?gòu)價(jià)格；第二次是支持上一輪的新產(chǎn)品目標(biāo)成本，通過(guò)將這個(gè)零件與其它幾個(gè)零件共同采購(gòu)，供應(yīng)商可以實(shí)現(xiàn)一起生產(chǎn)，提高了原材料的利用率，因此實(shí)現(xiàn)了一定程度的降價(jià)。

　　該家供應(yīng)商的零件已經(jīng)進(jìn)行了兩次降價(jià)，再進(jìn)一步降價(jià)的空間不大。而且，從供應(yīng)商單方面來(lái)看，實(shí)施降價(jià)也存在難度。這幾年多種金屬材料的價(jià)格連續(xù)上漲，其中鎳的價(jià)格上升幅度高達(dá)40%，而鎳占到該零件總成本的33%。供應(yīng)商規(guī)模小，采購(gòu)量低，沒(méi)有實(shí)力與金屬生產(chǎn)廠家討價(jià)還價(jià)。盡管采用了大批量采購(gòu)和簽訂長(zhǎng)期價(jià)格合同等策略，但還是擋不住原材料價(jià)格的飛漲，該供應(yīng)商已多次向公司要求漲價(jià)。內(nèi)部客戶要求降價(jià)，而供應(yīng)商希望漲價(jià)，這位供應(yīng)商管理人員該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？

　　在解決問(wèn)題之前，最好能先對(duì)公司與這家供應(yīng)商的合作歷史進(jìn)行分析。從上面這個(gè)案例來(lái)看，可以得出兩個(gè)結(jié)論：第一，單從成本的角度來(lái)談，新的降價(jià)不可能，除非在低成本地區(qū)找個(gè)新供應(yīng)商。而且通過(guò)與這位供應(yīng)商管理人員溝通，得知該零件的采購(gòu)量小，質(zhì)量要求很高，生產(chǎn)工藝要求有獨(dú)到的技術(shù)。基于質(zhì)量方面的考慮和有限的投資回報(bào)，設(shè)計(jì)部門不可能重新認(rèn)證另一家供應(yīng)商。

　　第二，這次的降價(jià)要求有點(diǎn)奇怪。為什么在產(chǎn)品投入生產(chǎn)快兩年之后，突然冒出一個(gè)“目標(biāo)成本”？這個(gè)目標(biāo)成本是怎么算出來(lái)的？最近金屬價(jià)格飛漲，計(jì)算目標(biāo)成本的工程師是否考慮到這點(diǎn)？有必要進(jìn)一步理解“目標(biāo)成本”的構(gòu)成，并向產(chǎn)品開發(fā)部解釋進(jìn)一步降價(jià)的難度。

　　類似的情況其實(shí)挺常見(jiàn)。作為供應(yīng)商管理人員，要首先判斷哪些要求可以直接向供應(yīng)商提出，哪些需要事先在內(nèi)部統(tǒng)一意見(jiàn)。內(nèi)外一定要有個(gè)平衡，不能把所有的內(nèi)部要求，不管合理與否，一股腦轉(zhuǎn)給供應(yīng)商。不合理的要求只會(huì)降低公司在供應(yīng)商心目中的地位，他們會(huì)覺(jué)得這家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考慮供應(yīng)商的利益。例如上面的案例供應(yīng)商已在屢屢尋求抬價(jià)的機(jī)會(huì)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這個(gè)部件降價(jià)的空間已經(jīng)所剩無(wú)己。如果還繼續(xù)向供應(yīng)商提出降價(jià)要求，他們會(huì)斷然拒絕，不利于供應(yīng)商的關(guān)系管理。

　　但是，內(nèi)部客戶也是客戶。在這種比較困難的情況下，可考慮將產(chǎn)品開發(fā)部引入采購(gòu)決策過(guò)程。單純的價(jià)格談判已經(jīng)不可能，供應(yīng)商管理經(jīng)理可以將問(wèn)題向供應(yīng)商提出，聽(tīng)取供應(yīng)商的意見(jiàn)，提供一些備選方案，供產(chǎn)品開發(fā)部選擇，比如簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、降低精度要求、采用一些較為便宜的材料等。

　　此外，也可考慮更換供應(yīng)商或大批量采購(gòu)等。因?yàn)檫@些方案大都需要內(nèi)部客戶投入資源或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，比如更換供應(yīng)商需要設(shè)計(jì)部重新認(rèn)證供應(yīng)商，因此往往不了了之，但設(shè)計(jì)部門覺(jué)得這結(jié)論是自己得出而非別人強(qiáng)加，從而會(huì)更容易接受現(xiàn)實(shí)。

　　對(duì)待供應(yīng)商方面，采取合作態(tài)度、幫助供應(yīng)商處理棘手問(wèn)題很重要。強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)不是供應(yīng)鏈管理，因?yàn)樗皇菍?wèn)題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，作為一個(gè)供應(yīng)鏈，這問(wèn)題依舊，因?yàn)槌杀緵](méi)有降低。在上面的案例中，供應(yīng)商對(duì)金屬價(jià)格飛漲束手無(wú)策，因?yàn)橐?guī)模小，根本沒(méi)法得到金屬冶煉廠的重視，不管是價(jià)格還是交貨，都得不到任何的優(yōu)惠。作為采購(gòu)方，可以利用自己的有利地位來(lái)幫助解決問(wèn)題，比如集中多家供應(yīng)商的采購(gòu)需求，由采購(gòu)方(或供應(yīng)商代表)出面與冶煉廠或分銷商談判。曾經(jīng)有家公司以這種方式對(duì)付鋁價(jià)上揚(yáng)，在很好地控制供應(yīng)商全面抬價(jià)的同時(shí)，還獲得了幾十萬(wàn)美金的節(jié)約。

　　如果采購(gòu)規(guī)模仍不夠大，采購(gòu)方還可考慮聯(lián)合同行的公司，進(jìn)一步提高采購(gòu)額。這些看上去都是非常簡(jiǎn)單的方法，但愿意這樣做的公司并不多，因?yàn)樵敢狻拔也幌碌鬲z誰(shuí)下地獄”的公司很少，愿意將供應(yīng)商的問(wèn)題當(dāng)作自己?jiǎn)栴}的就更少了。美國(guó)的通用、福特、克萊斯勒之所以在豐田和本田面前一敗涂地，就是因?yàn)樗麄儫嶂杂趶?qiáng)勢(shì)的做法，強(qiáng)行壓價(jià)，將問(wèn)題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，結(jié)果問(wèn)題還是在那里。而豐田和本田等日本公司則更傾向于本著解決問(wèn)題的思路，利用他們的人力和物力資源，幫助供應(yīng)商解決問(wèn)題，達(dá)到雙贏的結(jié)果，從而提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。