對(duì)于很多制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)部門(mén)可能還是個(gè)令人頭疼的成本中心，又如何談及利用采購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)一樣可以提升企業(yè)贏利能力?雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購(gòu)部門(mén)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)急不可待地向采購(gòu)部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采購(gòu)管理的混亂甚至影響到對(duì)采購(gòu)人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購(gòu)主管來(lái)保證流言蜚語(yǔ)不再影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。

　　企業(yè)的CEO如果不能意識(shí)到采購(gòu)戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤(rùn)的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)著眼，對(duì)采購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉(zhuǎn)公司的贏利狀況，但是至少會(huì)顯著降低CEO在利潤(rùn)方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個(gè)相當(dāng)合理的水平，從一個(gè)可能被忽視的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)更多實(shí)現(xiàn)贏利的機(jī)會(huì)。 決心制定采購(gòu)戰(zhàn)略撤換采購(gòu)主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時(shí)候，是否已經(jīng)確認(rèn)哪些問(wèn)題是由負(fù)責(zé)人的能力和個(gè)人素質(zhì)造成的，哪些問(wèn)題是由系統(tǒng)性的問(wèn)題造成的?如果不能重新規(guī)劃采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)流程，這些錯(cuò)誤將被無(wú)限次重復(fù)。在改變采購(gòu)戰(zhàn)略的開(kāi)始，公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)主管的使命，也就是對(duì)采購(gòu)部門(mén)的期待。以往我們強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以TCO為目標(biāo)會(huì)給解決問(wèn)題提供了新的機(jī)會(huì)。

　　然而什么是采購(gòu)過(guò)程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實(shí)包含了從供應(yīng)商的成本到供應(yīng)成本再到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)直至殘值處置這一整個(gè)供應(yīng)鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了超越單純用價(jià)格來(lái)考核采購(gòu)的依據(jù)：首先，TCO反映的是兩個(gè)方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿(mǎn)足顧客需求為一方面，而外部供應(yīng)能力為另一方面，兩個(gè)方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購(gòu)供應(yīng)的及時(shí)和準(zhǔn)時(shí)性;第三，TCO強(qiáng)調(diào)供應(yīng)要保證充足，供應(yīng)方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇刂?/span>;最后，TCO還有這樣的含義，即整個(gè)供應(yīng)鏈的成本一定是可以預(yù)測(cè)的，并且一個(gè)優(yōu)秀的TCO控制會(huì)將供應(yīng)鏈成本降至最低。

　　一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購(gòu)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃也具備了基礎(chǔ)。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過(guò)采購(gòu)數(shù)據(jù)的整理和分析，找出問(wèn)題點(diǎn)，結(jié)合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐和每個(gè)企業(yè)獨(dú)有的內(nèi)部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據(jù)改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)和實(shí)施的難易程度，及項(xiàng)目的效益分析，最終確定采購(gòu)管理變革的實(shí)施建議和進(jìn)程。根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，可將整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購(gòu)決策平臺(tái)和提升以績(jī)效考核為核心的采購(gòu)管控。在優(yōu)化采購(gòu)決策平臺(tái)項(xiàng)目中，TCO的概念將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。因?yàn)閲@這個(gè)核心，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)一個(gè)從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)全價(jià)值采購(gòu)的價(jià)值基礎(chǔ)。

　　在這個(gè)過(guò)程中包含的主要幾個(gè)模塊分別是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署一個(gè)跨部門(mén)的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰(zhàn)略。采購(gòu)尋源是采購(gòu)管理的專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)，通常是指對(duì)于所要采購(gòu)的物料及其(潛在)供應(yīng)商的選擇、評(píng)估、談判(包括改變需求)和確認(rèn)的過(guò)程。對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)部門(mén)的一項(xiàng)重要工作，如果希望這項(xiàng)管理更加合理，制定物料分類(lèi)和分類(lèi)戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的體系中，單一的價(jià)格已經(jīng)無(wú)法正確反映物料的全面屬性，但是過(guò)于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類(lèi)造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該種物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

　　簡(jiǎn)化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類(lèi)物料：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類(lèi)物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化;第二類(lèi)是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，我們稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物資，對(duì)于瓶頸類(lèi)物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類(lèi)瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資;第三類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類(lèi)物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低TCO;最后一類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規(guī)類(lèi)物資，我們可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，降低采購(gòu)成本。

從優(yōu)化采購(gòu)決策平臺(tái)的過(guò)程可以看出，采購(gòu)是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹(shù)立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購(gòu)戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　改進(jìn)你的采購(gòu)管控再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對(duì)采購(gòu)的管理和控制其實(shí)是一件復(fù)雜的事情。因?yàn)楣芸夭少?gòu)涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評(píng)估控制的結(jié)果?這些問(wèn)題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒(méi)有太大的意義。因此，采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，對(duì)如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動(dòng)。首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，對(duì)如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計(jì)劃并付諸行動(dòng)。

　　首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

　　當(dāng)然，績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過(guò)這些項(xiàng)目的推行就可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面的評(píng)估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購(gòu)滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫(kù)存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān);后者則要求庫(kù)存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對(duì)前者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對(duì)后者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是因采購(gòu)造成的停產(chǎn)是零。

　　同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類(lèi)別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商、一般級(jí)供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷(xiāo)售人員被要求除了考核銷(xiāo)量還要考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤(rùn)等等，采購(gòu)人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對(duì)采購(gòu)人員工作的指導(dǎo)。為了保證員工知道在什么時(shí)候會(huì)得到何種激勵(lì)及懲罰，還需要更加詳細(xì)的《采購(gòu)手冊(cè)》用于規(guī)范采購(gòu)行為和施行采購(gòu)管控。

　　永遠(yuǎn)的變革和改進(jìn) 對(duì)采購(gòu)的改進(jìn)不會(huì)輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時(shí)候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門(mén)的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門(mén)，直接到供貨商倉(cāng)庫(kù)提貨，又把自身的成本降低了一大截。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，表面看來(lái)已經(jīng)沒(méi)有改善空間的采購(gòu)方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。

分析、改進(jìn)、運(yùn)行、評(píng)估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，其間很多因素都會(huì)變化。但讓企業(yè)變得更加強(qiáng)大這個(gè)目標(biāo)不會(huì)變化，從采購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。