作為一個外向型的中小企業(yè)，中國近些年的內(nèi)外經(jīng)濟政策為公司的發(fā)展營造了良好的外部環(huán)境，對外開放也給我們帶來很多新的管理思想。質(zhì)量管理的理論和方法也可謂層出不窮，質(zhì)量管理工作該如何布局、如何開展，怎樣拋開浮躁的心態(tài)，結(jié)合自己的實際扎實有效地開展質(zhì)量管理工作，是公司領導經(jīng)常思考和討論的課題?；仡欉^去幾年企業(yè)的發(fā)展，這種“結(jié)合實際、注重實效、夯實基礎、著眼未來”的思路，使我們在 質(zhì)量管理方面少走了不少彎路，為企業(yè)今天穩(wěn)健、快速地發(fā)展發(fā)揮了強有力的支撐作用。以下列舉幾個具體事例，希望能和廣大的企業(yè)朋友互相學習和借鑒。

    ISO9000:一切從頭再來

    2000年，公司發(fā)展已初具規(guī)模，國際客戶也開始接觸，為了著眼于長遠發(fā)展，貫徹“質(zhì)量為本”的管理原則，公司決定在國內(nèi)同行中率先系統(tǒng)貫徹和實施ISO9001質(zhì)量管理體系（當時同行中已運行多數(shù)是ISO9002）。在某咨詢公司的輔導下，經(jīng)過6個月的導入和運行，通過認證機構的審核，按時拿到了證書。但后來的情況卻很不妙，厚厚的程序文件都放在文件柜里，很少有人想起來去看看，各方面的管理還是“老樣子”，追問起來多數(shù)的回答是“不適用”、“太教條”等等，更有人直接批評其是“照貓畫虎”來的“四不象”。ISO9001成了“體系主管”一個人的事，其工作重點也就是“迎檢準備”。ISO9001管理體系不僅沒有發(fā)揮應有的作用，反而成了企業(yè)日常管理的 “包袱”，想必很多兄弟企業(yè)都有類似的“兩層皮”的情況。

    應該說ISO9001質(zhì)量管理體系標準，在我公司第一次推行是失敗的。針對這種情況，公司認真總結(jié)和分析了所走的彎路，決定重新建立質(zhì)量管理體系，重新聯(lián)系更專業(yè)，精通質(zhì)量管理的咨詢公司，在“以我為主、咨詢?yōu)檩o、取證為次、實效為先”的共同意志下，重新進行了學習、培訓，重新清理體系文件。

    將標準要求和現(xiàn)有工作實際一部分一部分地進行對照分析，確定什么地方已經(jīng)滿足，什么地方需要改進，什么地方需要完善文件和記錄。如將“5.5 職責、權限和溝通”的要求和人力資源部的工作緊密結(jié)合起來，不斷優(yōu)化組織結(jié)構設置，上半年為加強質(zhì)量改進工作成立了“技術工程部”，下半年為加強客戶服務成立了直屬于總經(jīng)理領導的QA課等。根據(jù)標準對業(yè)務流程必須文件化的要求，不僅制定了標準要求的六大流程，而且把它當作一種方法，在管理的各個方面進行推廣，盡量用流程圖將各業(yè)務流程文件化，不斷地補充和完善。幾乎每一個流程總經(jīng)理和各部門的主管都親自參加討論，在制定流程的過程中也進一步理順了各部門的業(yè)務接口。經(jīng)過近一年的時間，制定并貫徹實施了流程文件37個，相應記錄193種，支持性管理規(guī)定和制度200多個。目前，ISO9001管理體系已經(jīng)完全和企業(yè)的經(jīng)營管理融為了一體，成為整個企業(yè)的管理系統(tǒng)的基礎平臺和框架，有問題先找文件和記錄，企業(yè)發(fā)展情況變化了，先修改文件，再也沒有人認為9000體系只是形式了。每次的監(jiān)督審核，都獲得認證機構的高度評價。

    有了ISO9000這個良好的平臺，我們又較好地整合了ISO14001體系，目前正在融合產(chǎn)品無害化管理體系（歐盟對產(chǎn)品無害化的要求）、測量管理體系等。

    倡導學習風氣，培養(yǎng)自己的質(zhì)量“專家”

    根據(jù)近幾年的發(fā)展，我們認識到要想讓產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定達到一個較高的要求，沒有一支懂質(zhì)量管理、“愛”質(zhì)量管理的隊伍是不行的。借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的，但從長期發(fā)展來看，必須有自己的質(zhì)量管理專家。從上個世紀的七八十年代開始，日本經(jīng)濟快速崛起，“日本制造”的品牌也開始風行全球，同時在這個階段，日本也產(chǎn)生了一大批世界知名的“質(zhì)量管理大師”。查看這些大師的著作和相關資料，很容易明白這些“大師”對日本質(zhì)量管理乃至對世界質(zhì)量管理的巨大貢獻。我公司的客戶群中包括一些日本的知名公司，在長期的合作過程中，我們受益菲淺，目前“50PPM”乃至“single ppm”的質(zhì)量水平可以說是我們的顧客一步一步“逼”出來的。可以說“培養(yǎng)自己的質(zhì)量管理專家”也是受顧客的啟發(fā)。

    自2001年，公司開始著手策劃系列的質(zhì)量管理專業(yè)的培訓，陸續(xù)開展了QC七工具、5S、TPM、SPC（統(tǒng)計質(zhì)量控制）、MSA（測量系統(tǒng)分析）、FMEA（失效模式及影響分析）、QFD（質(zhì)量機能展開）、質(zhì)量攻關與改進等，有的開展了數(shù)期，一切以實效為準則。

    隨著國家推出“質(zhì)量工程師資格”的考試制度，公司專門召開會議，發(fā)動相關技術管理人員積極地報名學習，制定了激勵政策。同時，請來咨詢公司的專業(yè)老師進行輔導，大家的學習熱情很高。兩年來，僅本公司通過全國質(zhì)量工程師考試的人數(shù)就占到濰坊市的一半以上，目前，公司取得質(zhì)量工程師資格的96名，分布在各個技術和管理崗位。2004年還有200多名員工報名參加了“初、中級質(zhì)量工程師”的學習。正是有了這批熟悉各種質(zhì)量管理工具的年輕“人才”，才使得“控制圖”、“CPK”、“專業(yè)質(zhì)量管理軟件”等在過程控制和質(zhì)量改進中得到廣泛使用，保證了我們和世界頂級客戶處在同一個溝通和交流的平臺上。

    我們的體會是，開展質(zhì)量管理活動，提高產(chǎn)品和服務的品質(zhì)不一定拘泥于某種形式，關鍵是要有一種務實的態(tài)度，營造一種鼓勵學習的氛圍，培養(yǎng)一批掌握專業(yè)知識和工具的人才并給大家提供一個便于發(fā)揮的舞臺。

    跳出“產(chǎn)品合格的思想樊籬”

    有什么樣的思想就有什么樣的行為，有什么樣的行為就有什么樣的結(jié)果。有效推進質(zhì)量管理，扭轉(zhuǎn)一些不合時宜的思想觀念和思維習慣也至關重要。在過去的幾年中，扭轉(zhuǎn)員工中業(yè)已形成的滿足于生產(chǎn)“合格產(chǎn)品”的意識也頗費周折，尤其是說服相關供方改變更加困難。

    以一個實例說明，今年年初，公司給某客戶發(fā)出的產(chǎn)品在裝配時配合發(fā)生問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)配合尺寸分布較散，由于客戶產(chǎn)品總體設計的公差配合也較緊。因為符合設計要求，產(chǎn)品屬于“合格產(chǎn)品”。當時在技術人員中產(chǎn)生了一些爭論。如何處理？大家意見很不統(tǒng)一。如何教育員工正確對待這個問題？是否我們的產(chǎn)品檢驗合格就行了呢？

    總經(jīng)理親自給品質(zhì)人員講解“合格產(chǎn)品”和“顧客滿意”的區(qū)別，強調(diào)讓顧客滿意才是我們的目標。糾正部分員工只滿足于做合格產(chǎn)品的意識。當時還發(fā)動大家進行“合格產(chǎn)品”和“顧客滿意”的區(qū)別的討論。 “合格的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品嗎？”、“如何做才能贏得顧客滿意？”等等，道理雖然簡單，但卻反映了在員工中普遍存在著的觀念方面的沖突。同時，我們應用QFD，通過各種手段收集和了解國內(nèi)外顧客的質(zhì)量需求，要求質(zhì)量展開表中列出的規(guī)范化的要求質(zhì)量就達4個層次60多項，然后將顧客關注的焦點分別落實到產(chǎn)品設計、工藝設計和過程控制中去。

    當然，贏得顧客滿意要從很多方面下功夫，上述事例只是一個側(cè)面而已。

    如今，在公司的各級領導和員工中已形成了這樣一種意識，生產(chǎn)“合格產(chǎn)品”是最低的要求，生產(chǎn)“好的產(chǎn)品”也還不夠，應盡可能多地了解客戶的需求，幫助顧客解決問題，為顧客創(chuàng)造最大價值，才能讓顧客滿意?！笆袌霾恍枰覀?，只有比對手更能贏得顧客滿意，我們才能生存和發(fā)展”已成為公司質(zhì)量文化的核心觀念之一。