我把班組長(zhǎng)定位為部門主管或項(xiàng)目經(jīng)理以上職位的管理者，從企業(yè)對(duì)這一層極的定位來(lái)看，主角色應(yīng)該定位為執(zhí)行者。執(zhí)行者的主要行為是服從上級(jí)安排，沒有任何借口地，在有效完成任務(wù)與目標(biāo)的前提下，創(chuàng)造性地開展工作。

有一次，聽到一位電信公司的老總說(shuō)：現(xiàn)在省公司要求員工要有執(zhí)行力，但不強(qiáng)調(diào)過度創(chuàng)新，這很矛盾。其實(shí)執(zhí)行力和創(chuàng)新力之間并不矛盾，執(zhí)行力不是把員工看成是完成工作的機(jī)器和工具，而是希望員工在執(zhí)行任務(wù)或目標(biāo)的過程中，發(fā)揮自己的聰明才智，在完成基本的任務(wù)或目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步改善和優(yōu)化工作成果而已，而非想一些沒有任何工作價(jià)值的新方法、新工具和新項(xiàng)目。

班組長(zhǎng)為什么抱怨呢，初步歸納有以下原因：

1、 資源有限

2、 缺乏選、用人的拍板權(quán)

3、 員工素質(zhì)基礎(chǔ)差

4、 有限度的決策權(quán)

5、 感覺任務(wù)目標(biāo)太重

6、 認(rèn)為上級(jí)不了解基層組織的情況

7、 認(rèn)為上級(jí)干涉太多，沒有自由空間

8、 跨部門溝通障礙多，難度大

9、 能夠激勵(lì)員工的元素太少

這是現(xiàn)象，我們可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，還是歸結(jié)為班組長(zhǎng)這一層極的崗位特性，以及人性層面來(lái)簡(jiǎn)單分析。

1、 拈輕怕重

2、 過度強(qiáng)化人的弱點(diǎn)，博取同情心

3、 在跨部門溝通中，不太想主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任

4、 希望獲得爭(zhēng)取更多資源的砝碼

5、 轉(zhuǎn)移部分管理風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任

6、 盡量弱化業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的負(fù)面影響。

那這是對(duì)上層面的心態(tài)觀視，那對(duì)于所管理的下屬的心態(tài)呢，很多班組長(zhǎng)卻出現(xiàn)出過度指責(zé)的現(xiàn)象，主要原因有：

1、 轉(zhuǎn)移負(fù)面情緒。如果過度，是一種管理的“變態(tài)行為”

2、 沒有目的的純粹發(fā)泄。這與班組長(zhǎng)個(gè)人情緒控制能力有很大的關(guān)系。

3、 對(duì)部屬期望過高，而部屬無(wú)法達(dá)到自己的期望值的時(shí)候，指責(zé)就產(chǎn)生了。

4、 出發(fā)點(diǎn)很好，但管理方式不恰當(dāng)。這由個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異性決定

5、 員工出現(xiàn)失誤次數(shù)多多過頻。兩個(gè)方面的原因：分配任務(wù)有問題，沒有讓合適的人去做合適的事情；缺乏有效的輔導(dǎo)技巧和方法，缺乏溝通的耐心。

針對(duì)班組長(zhǎng)的抱怨和責(zé)怪的現(xiàn)象，建議如下：

1、 階段性的情緒問題，可以通過時(shí)間的過程緩解，或者是自己有效調(diào)節(jié)；

2、 機(jī)制性問題，可以通過客觀描述班組的資源、現(xiàn)狀、工作量、員工能力進(jìn)行初步評(píng)估，積極向有關(guān)上級(jí)部門或領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)報(bào)批。

3、 自己管理方式問題，可以有效對(duì)標(biāo)，自我省視和反省，多聽取他們建議，不斷自我總結(jié)和檢討。

4、 下屬問題，至少要遵循尊重員工的原則，可以選擇培育或輔導(dǎo)方法的調(diào)整優(yōu)化，如果實(shí)在是無(wú)藥可救，可以采取調(diào)離，調(diào)配，引入競(jìng)爭(zhēng)，制造壓力，甚至末尾淘汰等方式。

5、 常態(tài)問題，應(yīng)該反思自己的行為是否與管理者的角色不相吻合，同時(shí)應(yīng)該回歸工作的原本行為，做出修改動(dòng)作，有內(nèi)而外，行為加行為修煉。