面對(duì)百年一遇的金融危機(jī)，許多企業(yè)都開(kāi)始了裁員或間接性的裁薪。據(jù)不完全數(shù)據(jù)顯示：這場(chǎng)全球性的金融危機(jī)所帶來(lái)的影響是嚴(yán)峻的，世界500強(qiáng)的企業(yè)中也出現(xiàn)了許多的CEO被“下課”的消息，據(jù)權(quán)威專業(yè)人士預(yù)計(jì)：到目前為止，此次金融危機(jī)所造成的影響仍未見(jiàn)底！在2009年3月召開(kāi)的兩會(huì)上，國(guó)務(wù)院總理溫家寶也曾明確表示：2009年是我國(guó)進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最困難的一年，國(guó)際金融危機(jī)還在蔓延，仍未見(jiàn)底。而對(duì)于伴隨著中國(guó)的改革開(kāi)放逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)以及企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，是近30年以來(lái)所面臨的最大的一次挑戰(zhàn)。許多民營(yíng)企業(yè)老板面臨著轉(zhuǎn)產(chǎn)，甚至倒閉的危險(xiǎn)，而此時(shí)，作為企業(yè)的人力資源系統(tǒng)又該如何做好對(duì)老板的影響呢？ 公司背景： Q公司是一家2001年成立的專業(yè)致力于家居照明產(chǎn)品的企業(yè)，老板是上個(gè)世紀(jì)80年代初期開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的“個(gè)體工商戶”，主要從事家電行業(yè)產(chǎn)品上使用的機(jī)械開(kāi)關(guān)、琴鍵開(kāi)關(guān)以及智能開(kāi)關(guān)等產(chǎn)品的加工制造，為美的、格力等知名家電企業(yè)供貨，經(jīng)過(guò)十多年的努力打拼，終于把企業(yè)做到了在行業(yè)有一定影響力。隨著上游企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)化越來(lái)越強(qiáng)、越來(lái)越專業(yè)，在這種情況下企業(yè)想獲取相對(duì)高一些的利潤(rùn)空間是非常有限的。正是基于這樣的一種考慮：公司要想發(fā)展，就必須要走自己的品牌道路。 于是，在2001年，老板開(kāi)始了事業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，成立了擁有自主品牌的Q公司。經(jīng)過(guò)近8年的艱辛，終于使Q公司在業(yè)界擁有了一定的影響力！ 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司計(jì)劃在2008年底系統(tǒng)的啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。為此，在2008年，公司引進(jìn)專業(yè)的管理顧問(wèn)公司對(duì)公司的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行精益化生產(chǎn)運(yùn)作的咨詢，尤其是針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)公司的生產(chǎn)方式進(jìn)行了調(diào)整，經(jīng)過(guò)外部管理咨詢公司和內(nèi)部項(xiàng)目小組的努力，終于在2008年下半年完成了適合公司現(xiàn)狀，且與公司現(xiàn)有資源匹配的生產(chǎn)精益化系統(tǒng)。目前，Q公司的生產(chǎn)精益化系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)是處于領(lǐng)先水平的。 金融危機(jī)的不期而至，把正在處于發(fā)展的公司一下子推到了風(fēng)口浪尖上。是繼續(xù)執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，還是放棄原來(lái)的戰(zhàn)略進(jìn)而選擇保守的守勢(shì)以觀市場(chǎng)的變化？作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的人力資源部門(mén)該如何對(duì)老板進(jìn)行影響呢？ 2008年底，人力資源部根據(jù)公司的內(nèi)外部綜合情況進(jìn)行了分析，提出了“不增加公司人力資源預(yù)算外一分錢(qián)”的口號(hào)，明確了“取勢(shì)·明道·優(yōu)術(shù)”的工作指導(dǎo)思路，采取了以下幾個(gè)方面的措施和方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)老板的影響。 取勢(shì)：取照明行業(yè)發(fā)展之勢(shì)，用宏觀形勢(shì)影響老板。 為了更好的影響老板，人力資源部于2008年12月開(kāi)始分階段不間斷邀請(qǐng)國(guó)家行業(yè)協(xié)會(huì)專家以及政府主管部門(mén)的官員來(lái)公司給公司的核心管理團(tuán)隊(duì)舉辦講座和交流會(huì)。每次座談會(huì)、交流會(huì)結(jié)束后舉行學(xué)習(xí)匯報(bào)會(huì)，與會(huì)人員必須結(jié)合自己的工作職責(zé)，提出今后工作中的改善措施以及應(yīng)對(duì)辦法。這樣就可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力量來(lái)影響老板。 比如說(shuō)2008年12月底，公司年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議召開(kāi)。會(huì)議在總結(jié)過(guò)去的同時(shí)，主要的議題就是圍繞“檢討現(xiàn)有的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)”來(lái)展開(kāi)。人力資源部提出了“戰(zhàn)略文字化、戰(zhàn)略數(shù)字化、戰(zhàn)略任務(wù)化”的工作指導(dǎo)思路，明確公司管理變革的基本思路。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的交流研討，公司核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行了分析、總結(jié)。公司認(rèn)為現(xiàn)階段的中國(guó)照明行業(yè)主要有以下幾個(gè)明顯的特征： 1、照明產(chǎn)業(yè)總量的增長(zhǎng)和外銷(xiāo)的下降。 據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局不久前針對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)500萬(wàn)元的照明企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)布的2009年1—2月份的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：照明器具制造工業(yè)總產(chǎn)值為1128271萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)13.7%；照明器具制造工業(yè)的銷(xiāo)售產(chǎn)值為2147848萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)12%；照明器具制造出口交貨值累計(jì)為778488萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)-11%。這充分說(shuō)明，國(guó)家刺激內(nèi)需的宏觀政策正在起作用。 2、有行業(yè)品牌無(wú)大眾品牌。 經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，中國(guó)的照明行業(yè)早已是百花爭(zhēng)艷的局面。但幾乎都是行業(yè)品牌，形成讓消費(fèi)者熟知的大眾品牌基本為零。 3、照明產(chǎn)業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量缺少足夠的重視。 在今年的3·15抽查中，廣東節(jié)能燈產(chǎn)品的合格率不到15%。這對(duì)于在2008年經(jīng)歷過(guò)“毒奶粉事件”和“三聚氰胺事件”的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，意味著對(duì)品牌的不信任。 鑒于上述特點(diǎn)，如何確定公司2009年的工作指導(dǎo)思路和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？Q公司的核心管理團(tuán)隊(duì)在老板的全程參與下，試著從以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)找尋答案： 1、公司競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)來(lái)源在哪里？ 2、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異在哪里？ 3、怎樣創(chuàng)造利潤(rùn)？ 4、時(shí)間上、空間上和規(guī)模上的目標(biāo)允許嗎？ 5、市場(chǎng)占有率等于利潤(rùn)率嗎？ 6、客戶多就等于利潤(rùn)多嗎？ 7、產(chǎn)品多就等于利潤(rùn)多嗎？ 8、┄┄ 這樣，在人力資源部的組織下，管理委員會(huì)以老板--- 一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的眼光、角度來(lái)審視金融危機(jī)下企業(yè)如何定位，也就是要決定Q公司在2009年應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值。 明道：明公司體系管理之道，用系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)影響老板。 曾有人講過(guò)這樣一個(gè)故事：美國(guó)人喜歡玩橋牌，善于互相配合，講究團(tuán)隊(duì)的能力；日本人喜歡下圍棋，善于深謀遠(yuǎn)慮，講究長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)；中國(guó)人喜歡打麻將，吃上家，盯下家，還得算計(jì)著對(duì)家的，講究勾心斗角。 這個(gè)小故事從某種角度上反射出公司系統(tǒng)運(yùn)作的必要性、必須性。那么，明公司體系的系統(tǒng)化之道又該從哪些方面入手呢： 一、全員定期開(kāi)展卓越的5S現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。 1、生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行的“月度流動(dòng)紅旗”5S評(píng)比活動(dòng)； 2、人力資源部主導(dǎo)的“5S與我”的征文活動(dòng)； 3、季度舉行的5S競(jìng)賽活動(dòng)。 以上活動(dòng)迅速推動(dòng)了公司現(xiàn)場(chǎng)及辦公環(huán)境的改善，為員工帶來(lái)了更加溫馨、干凈的工作環(huán)境。老板從感性上感覺(jué)到公司全面系統(tǒng)推廣5S帶來(lái)的效果，認(rèn)為貫徹5S過(guò)程是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可或缺的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 二、組建公司一線員工的培訓(xùn)體系 在公司原來(lái)就具有培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)上，人力資源部用近6個(gè)月的不間斷努力，基本完成了公司內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建，開(kāi)發(fā)了從生產(chǎn)一線員工到公司中高層各崗位的上崗培訓(xùn)課程。尤其是對(duì)一線生產(chǎn)員工的上崗培訓(xùn)、對(duì)一線商務(wù)人員的上崗培訓(xùn)，提出 “把不合格的人才杜絕在上崗前”的指導(dǎo)思路，采取“邊培訓(xùn)邊淘汰”的培訓(xùn)機(jī)制。 比如商務(wù)人員的上崗培訓(xùn)就是將為期1個(gè)月的培訓(xùn)分成三個(gè)階段，每結(jié)束一個(gè)階段就通過(guò)考試及小組考核淘汰一次，直到三個(gè)階段培訓(xùn)全部結(jié)束后，結(jié)合每個(gè)人的成績(jī)匯報(bào)。通過(guò)者就可以上崗。經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的運(yùn)行，基本上能夠保持人員的相對(duì)穩(wěn)定性。培訓(xùn)均取得了良好地效果和市場(chǎng)反饋。 具體的課程安排如下： 階段 培訓(xùn)課程 考核方式 授課部門(mén) 第一階段：基礎(chǔ)培訓(xùn) 企業(yè)文化：企業(yè)簡(jiǎn)介、發(fā)展歷程、規(guī)模、組織架構(gòu)等，帶領(lǐng)參觀公司總部大樓、生產(chǎn)基地和員工生活基地 閉卷考試 人力資源部 ISO體系及相關(guān)認(rèn)證培訓(xùn) 成功從優(yōu)秀員工做起（光盤(pán)+現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)） 實(shí)戰(zhàn)模擬 產(chǎn)品目錄：節(jié)能燈、電子支架、吸頂燈、射燈、吊燈、羊皮燈、鏡前燈、壁燈、櫥衛(wèi)燈、浴霸等產(chǎn)品。 閉卷考試 市場(chǎng)部 《生產(chǎn)、研發(fā)和品質(zhì)管理流程知識(shí)介紹》 綜合考核 開(kāi)發(fā)部 第一階段復(fù)習(xí)與考試 閉卷考試 人力資源部 第一階段小組考核 綜合 考核小組 第二階段：業(yè)務(wù)培訓(xùn) 《發(fā)現(xiàn)你的銷(xiāo)售力量》 演練 銷(xiāo)售部 《如何做一個(gè)職業(yè)化的銷(xiāo)售人員》 《商務(wù)談判》 《渠道連環(huán)戰(zhàn)》 《商務(wù)禮儀》 《商務(wù)人員培訓(xùn)手冊(cè)》（公司系統(tǒng)文件） 閉卷考試 第二階段復(fù)習(xí)與考試 人力資源部 第二階段小組考核 綜合 考核小組 第三階段：政策培訓(xùn) 《年度營(yíng)銷(xiāo)方案》（價(jià)格政策、返利政策、年度任務(wù)、銷(xiāo)售規(guī)劃等） 閉卷考試 營(yíng)銷(xiāo)中心 《年度產(chǎn)品報(bào)價(jià)表》 《經(jīng)營(yíng)合同》 《品牌宣傳管理規(guī)定》 市場(chǎng)部 《廣告品設(shè)計(jì)及制作運(yùn)作細(xì)則》 《綜合管理手冊(cè)》 《終端形象規(guī)范手冊(cè)》 《售后退換貨處理細(xì)則》 客服部 《商務(wù)報(bào)銷(xiāo)管理規(guī)定》 財(cái)務(wù)部 第三階段復(fù)習(xí)與考試 人力資源部 第三階段小組考核 綜合 考核小組 1、培訓(xùn)考核通過(guò)者，辦理上崗證，安排下辦事處實(shí)習(xí)。 2、培訓(xùn)考核未通過(guò)者，安排重考一次： （1）、通過(guò)者，辦理上崗證，安排下辦事處實(shí)習(xí)。（2）、未通過(guò)者，調(diào)崗或結(jié)束試用期。 三、完善KPI量化績(jī)效考核體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和激勵(lì)體系 在遵循績(jī)效管理體系核心精髓：改進(jìn)和提升績(jī)效以創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值的思路下，引進(jìn)咨詢公司，用外力的力量來(lái)推動(dòng)公司績(jī)效變革。 春節(jié)上班后，陸續(xù)開(kāi)展了： 1、在各部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行“我是部門(mén)不可或缺的人”討論活動(dòng)，從個(gè)人為所在團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)、價(jià)值以及影響展開(kāi)，面對(duì)迎面而來(lái)的全球性的金融危機(jī)，個(gè)人應(yīng)該怎么做？ 2、在公司舉行“我們部門(mén)是不可或缺的部門(mén)”演講比賽活動(dòng)，從部門(mén)為公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)、價(jià)值以及影響展開(kāi)，面對(duì)金融危機(jī)，部門(mén)計(jì)劃采取哪些應(yīng)對(duì)的措施和行動(dòng)？ 3、由管理委員會(huì)牽頭，由公司核心管理團(tuán)隊(duì)全員參加的“假如我是總經(jīng)理，我準(zhǔn)備怎樣應(yīng)對(duì)金融危機(jī)？”的征文活動(dòng)。 在造好管理變革輿論氛圍的前提下，從人的問(wèn)題和體系的問(wèn)題入手，著重分析理念、心態(tài)、知識(shí)、工具、指標(biāo)等因素。陸續(xù)開(kāi)始進(jìn)行數(shù)據(jù)體系、激勵(lì)體系、溝通體系、目標(biāo)體系、制度體系的建設(shè)，用可量化的工作方法解決原來(lái)的諸如不好意思裁員、薪資調(diào)整等人情關(guān)、感情關(guān)。 四、公司現(xiàn)有管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化和固化 公司經(jīng)過(guò)5年多的系統(tǒng)化運(yùn)作，積累了許多的行之有效的管理方法，在公司過(guò)往的發(fā)展過(guò)程中，在有意無(wú)意中也將一些管理方法固化成公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程了。比如公司關(guān)于放假期間滅火器的擺放位置規(guī)范等就是很好的例子。 為此，人力資源部提出了“每個(gè)部門(mén)每月至少提交一個(gè)案例”活動(dòng)，已經(jīng)組建涉及研發(fā)、生產(chǎn)、品管、營(yíng)銷(xiāo)等各方面各崗位的案例庫(kù)。不但可以協(xié)助各部門(mén)將一些好的工作方法、好的工作建議等進(jìn)行工作現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)換，進(jìn)而形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法和流程，而且還可以用活生生的案例來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，效果非常的好。 五、建立多層面的持續(xù)改進(jìn)體系 （一）、通過(guò)改善公司的管理模式和商業(yè)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展 1、通過(guò)對(duì)公司執(zhí)行機(jī)制---管理模式的咨詢，明確了管理模式中戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理控制、企業(yè)文化、人力資源管理和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，見(jiàn)下圖： 2、通過(guò)對(duì)公司運(yùn)行機(jī)制---商業(yè)模式的咨詢，明確了商業(yè)模式中定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、贏利模式、關(guān)鍵資源能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及企業(yè)價(jià)值的關(guān)系。見(jiàn)下圖所示。 （二）、組建由公司核心管理團(tuán)隊(duì)組成的內(nèi)部溝通、交流平臺(tái)，提升老板的決策水平。 考慮到公司的實(shí)際情況以及核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司重大決策的參與程度、支持貫徹程度等因素，人力資源部首先提出并著手成立公司的管理委員會(huì)，主要相關(guān)事項(xiàng)為： 1、管理委員會(huì)定位為老板的智囊機(jī)構(gòu)，對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行討論、研究和建議方案的提出。 2、管理委員會(huì)的成員包括各主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人：人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、管理中心主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、市場(chǎng)部部長(zhǎng)、客服部部長(zhǎng)、銷(xiāo)售部部長(zhǎng)、供應(yīng)鏈管理中心經(jīng)理供9人組成。 3、對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行投票表決，并形成建議方案上報(bào)公司。 （4）、老板要養(yǎng)成做選擇題的習(xí)慣，而盡可能的杜絕做問(wèn)答題。 （三）、提出以“流程優(yōu)化與實(shí)效、快速反應(yīng)與責(zé)任”為主導(dǎo)思路的管理變革。 將目前的公司組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)部門(mén)合并的方式，組建大部門(mén)，進(jìn)而降低內(nèi)部的溝通成本和辦事效率的提高。具體內(nèi)容如下： 1、組建管理中心。主要是將公司總經(jīng)辦和人力資源部?jī)蓚€(gè)部門(mén)合并，負(fù)責(zé)協(xié)助總經(jīng)理對(duì)各部門(mén)工作的跟進(jìn)、調(diào)研和信息反饋、跟進(jìn)處理； 2、組建生產(chǎn)制造中心。主要是將開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、品管部、工程部合并，負(fù)責(zé)公司大生產(chǎn)制造系統(tǒng)的研發(fā)與制造。 3、組建供應(yīng)鏈管理中心。主要是將財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、PMC部合并，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃、物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃。 4、組建營(yíng)銷(xiāo)中心。主要是在原有市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、客服部三個(gè)編制部門(mén)的基礎(chǔ)上，將成品物流并入到客服部管理。 優(yōu)術(shù)：優(yōu)系統(tǒng)管理工具之術(shù)，用流程化運(yùn)營(yíng)影響老板。 有人說(shuō)：中層的首要問(wèn)題，就是一定要找準(zhǔn)位置。這就好比開(kāi)車(chē)：做乘客，你只需要對(duì)自己負(fù)責(zé)；但你選擇做司機(jī)，就要對(duì)全車(chē)人負(fù)責(zé)。 在許多的企業(yè)里，我們經(jīng)?？吹讲块T(mén)主管總是抱怨說(shuō)基層員工沒(méi)有解決問(wèn)題的方法。其實(shí)，在很大程度上是因?yàn)槲覀冊(cè)诠緝?nèi)部沒(méi)有形成一個(gè)系統(tǒng)的操作方法。換句話說(shuō)，就是沒(méi)有給到員工足夠的解決問(wèn)題的方法。 生產(chǎn)部在生產(chǎn)工作任務(wù)不是很大的情況下，開(kāi)展的“優(yōu)化生產(chǎn)工藝，人人有責(zé)”活動(dòng)，尤其是對(duì)生產(chǎn)一線操作員提出的意見(jiàn)進(jìn)行著重考慮。仔細(xì)分解、分析每個(gè)動(dòng)作、方法、工作現(xiàn)場(chǎng)條件等因素，優(yōu)化操作流程，減少一線操作人員的勞動(dòng)疲勞強(qiáng)度。 優(yōu)化系統(tǒng)管理工具時(shí)，要盡最大程度實(shí)現(xiàn)工作表格化、流程程序化、任務(wù)數(shù)字化，盡可能的避免用過(guò)多的文字來(lái)描述。 在即將要接近尾聲的時(shí)候，我想提一下在一些企業(yè)里經(jīng)常要面對(duì)這樣一些現(xiàn)實(shí)： 現(xiàn)實(shí)一：一部分的民營(yíng)企業(yè)家對(duì)所聘用的人才，甚至高級(jí)人才大多沒(méi)有一種“肝膽相照，榮辱與共”的寬廣胸懷，極少有劉備對(duì)待諸葛亮的那種真誠(chéng)態(tài)度，雖然表面上十分客氣，但骨子里仍把人才視為臣子、當(dāng)成仆人的心態(tài)。經(jīng)常出現(xiàn)不尊重人才意見(jiàn)、對(duì)人才吹毛求疵、求全責(zé)備；或提出一些讓人難以接受、難以做到的古怪要求；常常無(wú)端地否決人才的各種意見(jiàn)，把人才的真知灼見(jiàn)和苦口婆心的勸說(shuō)不當(dāng)一回事。 現(xiàn)實(shí)二：眾所周知，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但優(yōu)秀的公司的政治都有非常明確的底線：權(quán)力是公司利益的體現(xiàn)，因?yàn)闄?quán)力的背后是明確的責(zé)任。不難看出，權(quán)利是來(lái)自于流程--- 一個(gè)人的權(quán)力大小是制度流程賦予的，而不是誰(shuí)任命的。 一個(gè)民營(yíng)企業(yè)能夠做多大、多久，取決于企業(yè)家本身的文化底蘊(yùn)、人格修養(yǎng)、價(jià)值觀和精神境界。此次全球性的金融危機(jī)帶給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是巨大的，此時(shí)，企業(yè)的HR應(yīng)從此次的危機(jī)中承擔(dān)更大的責(zé)任，同時(shí)來(lái)影響老板，最終為公司度過(guò)暫時(shí)的困難做出自己應(yīng)該做的貢獻(xiàn)。