有人說：世界充滿了不確定性，未來是無法把握的，我認為這個觀點值得商榷。 水有源、樹有根，任何事都是有因有果，有起源有走向，其內(nèi)部客觀存在很強的邏輯關系，未來一定是可預見的。只不過很多人忽略了一些要素，對事情的起源沒看到或沒看懂，對過程又缺乏認識，當然就認為未來是不可預知的。 例如，美國的國家戰(zhàn)略就做得非常好。為了對未來進行掌控，美國在幾十年前就開始進行布局。在從傳統(tǒng)經(jīng)濟向新經(jīng)濟過渡時，美國扶植出微軟公司等這些新經(jīng)濟的代表?；ヂ?lián)網(wǎng)技術深刻影響了人類的通信、交通觀念和生活方式，并由一個產(chǎn)業(yè)的技術進步促進了很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在，美國在面臨金融危機和經(jīng)濟衰退的情況下，投入了大量人力物力，發(fā)展新能源，一旦實現(xiàn)突破，成為新的經(jīng)濟增長點，美國經(jīng)濟將再次煥發(fā)活力，保持其全球“火車頭”的地位。 企業(yè)也是一樣，一定要有遠見，具體到實施行為上，就要有發(fā)展戰(zhàn)略。實際上，戰(zhàn)略就是構(gòu)建能夠有遠見能力的能力。但是，要讓戰(zhàn)略具有能夠有遠見的能力，企業(yè)家、企業(yè)情報系統(tǒng)、企業(yè)上下都要構(gòu)建起包括洞察、判斷、預測、決斷這些能力。如果你洞察到問題了，又有決斷力，你就會占據(jù)先機，這就是有遠見，就會獲得遠見能力帶來的超額收益。 對于企業(yè)家來說，“遠見”是一種能力和品質(zhì)。能夠準確預測行業(yè)未來，并且能夠把未來貼現(xiàn)變成實際行動的主導者，才能夠稱為企業(yè)家，不然他就只是一個商人或管理者。 例如，煙臺萬華聚氨酯公司生產(chǎn)的主導產(chǎn)品是一種新能源產(chǎn)品——聚氨酯，這是一種外墻保溫涂料，可以使樓宇的熱量損失非常小，是一種樓宇環(huán)保型產(chǎn)品。德國也有一家同行業(yè)企業(yè)，因為經(jīng)濟形勢不好，把生產(chǎn)聚氨酯的實體業(yè)務砍掉了，把資金都投入在了研發(fā)上。通過這個信息，煙臺萬華的老板就看到，一旦這個德國企業(yè)研發(fā)出了替代品，就會給整個行業(yè)帶來革命性的變化，萬華也就一文不值了。預料到會出現(xiàn)這種情況，數(shù)年前萬華就做好了準備，已著手拓展了相關產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。這就是企業(yè)家的遠見。 企業(yè)家要具備有遠見的領導力，就是要具備遠見卓識——總攬全局的戰(zhàn)略性思維和全球視野——開放的思維和精神，強調(diào)確定方向和愿景的能力，強調(diào)前瞻性和開放性的戰(zhàn)略思考能力。首先，企業(yè)家需要成為思想者與戰(zhàn)略家，可以充分運用團隊資源，主導制定生動的未來遠景，向組織提供清楚的發(fā)展方向。其次，企業(yè)家還需要成為專家，諳熟行業(yè)發(fā)展的脈搏，洞悉存在的趨勢與機會，明了企業(yè)資源的現(xiàn)狀，關注創(chuàng)造性與可能性。企業(yè)家的遠見最終輸出的不只是一幅令人激動的圖畫，而且，如何實現(xiàn)遠景的關鍵步驟與計劃也已經(jīng)明確，里程碑已經(jīng)設定。 微軟公司之所以發(fā)展成今天的帝國，與比爾?蓋茨具有遠見的領導力密不可分。歷史上，蓋茨曾兩次憑借先行一步的遠見而令對手膽戰(zhàn)心驚。第一大遠見是在1975年，他預言要使電腦進入每個家庭。微軟第一個遠見計劃的標志性產(chǎn)品是Windows95。第二大遠見計劃始于1998年，他認為，在未來的新世紀里，網(wǎng)絡會變得越來越重要，而PC不再只是孤立的存在，將變成聯(lián)貫網(wǎng)絡的一系列設備中最重要的一種。蓋茨沒有信口開河，他付諸了實際行動，最終證實了他獨特遠見的偉大成功。 沒有遠見的領導力，在本質(zhì)上講不是真正的領導力。不比別人看得遠，不具有遠見卓識，就缺乏領導他人的資源，就不具備能洞察未來發(fā)揮趨勢的領導力，就不是一個成功的領導人。 視野決定未來！