1996年，我有機(jī)會(huì)接觸到星巴克。星巴克其實(shí)只做專(zhuān)業(yè)精品咖啡，但因?yàn)橛歇?dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，星巴克得以從區(qū)域化到全球化，慢慢長(zhǎng)大。 走向全球也有可以套用的“公式”。要有堅(jiān)強(qiáng)的總部，才能去做新事業(yè)的開(kāi)發(fā)或者舊事業(yè)的升級(jí)。 第一堂課：紀(jì)律 1996年，統(tǒng)一和星巴克談合作，一年后才簽約。星巴克知道統(tǒng)一有實(shí)力，就采取了合資的方式。但是像在菲律賓這樣比較動(dòng)蕩的環(huán)境里，就放手讓當(dāng)?shù)厝巳ソ?jīng)營(yíng)。 臺(tái)灣星巴克到現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了近９年，星巴克全球總部還是每隔兩個(gè)月就派人來(lái)視察。星巴克全球的店面分布那么分散，總部在美國(guó)，怎么管？就是靠這套監(jiān)督系統(tǒng)，靠信任專(zhuān)家。 星巴克很關(guān)心自己的品牌，總部里有幾百個(gè)律師在看著這個(gè)品牌，一有仿冒，該告就告，絕不客氣。 臺(tái)灣星巴克開(kāi)店的第一年，所有東西都是進(jìn)口的，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地。因?yàn)樾前涂讼Ｍ考业昝娑际菍?duì)總部的直接復(fù)制。如果一開(kāi)始就偷工減料，會(huì)讓品牌大打折扣。 這就是一種遠(yuǎn)見(jiàn)。星巴克看準(zhǔn)未來(lái)可以成功，就毫不吝嗇地投資未來(lái)。 今年10月，星巴克在上海開(kāi)了年會(huì)，讓全球的高層主管都知道明年星巴克要做什么，讓大家在一起分享成功的心得。開(kāi)全球年會(huì)很費(fèi)錢(qián)，卻是傳播經(jīng)驗(yàn)最有效的途徑。 第二堂課：開(kāi)放 星巴克在走向全球的過(guò)程中，不是只以美國(guó)為重，也懂得利用地方性市場(chǎng)的智慧。如果地方性市場(chǎng)研發(fā)出了創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，星巴克會(huì)迅速將這些創(chuàng)新移回美國(guó)總部，花更多的錢(qián)去升級(jí)，然后，盡力去了解其他市場(chǎng)有沒(méi)有相關(guān)需求，如果有，就把這些創(chuàng)新向全球市場(chǎng)推廣。 美國(guó)人在這方面很較真。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，不是把別人的東西原樣拿來(lái)就ＯＫ了，而是在拿來(lái)之后進(jìn)行再升級(jí)。 第三堂課：人才星巴克最高明的地方，大概就是敞開(kāi)心胸吸納人才。星巴克相信，如果事業(yè)經(jīng)營(yíng)得有特色，人才就不是找來(lái)的，而是吸引來(lái)的！ 星巴克希望這些人才從來(lái)沒(méi)有在咖啡產(chǎn)業(yè)工作過(guò)，這樣就不會(huì)讓過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)影響現(xiàn)在的事業(yè)。 星巴克也很重視“接班計(jì)劃”，會(huì)依照不同時(shí)段的發(fā)展策略，尋找不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人。 星巴克總裁兼首席執(zhí)行官吉姆·唐納，曾在沃爾瑪工作，后來(lái)自己出去創(chuàng)業(yè)，在紐約開(kāi)超市，后來(lái)加盟星巴克。吉姆個(gè)頭不高，很親切。３年前我去西雅圖開(kāi)會(huì)，見(jiàn)過(guò)吉姆，他說(shuō)他每天會(huì)打３０個(gè)電話(huà)，跟星巴克的店員聊天。 那時(shí)候，星巴克在美國(guó)有六七千家店。吉姆每天拿起電話(huà)，隨便打給某一家店面說(shuō)：“嗨，我是吉姆，今天有一些關(guān)于星巴克的好消息要跟你分享?！币惶齑颍常皞€(gè)電話(huà)，一年就是１萬(wàn)多個(gè)電話(huà)。 星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者們一直都很擔(dān)心，星巴克為了長(zhǎng)大而變成不誠(chéng)實(shí)、邪惡的公司。他們希望星巴克在壯大的過(guò)程中，仍然可以保持小公司的謙卑以及對(duì)員工的尊重。