近十年來，在中國這個造富時代，財富排行榜首位基本是房地產業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)輪流坐莊，你方唱罷我登場。然而出人意料，甚至讓人跌破眼鏡的是2010年娃哈哈這一快消飲料公司的掌門人——宗慶后卻橫空出世，以800億身家成為中國內地新科首富，并于2012年再度以800億財富登頂財富排行榜。

        提起飲料行業(yè)霸主，人們的第一反應普遍是可口可樂？百事？康師傅？統(tǒng)一？王老吉？至少五名開外人們才會想起娃哈哈來，其實，聯縱智達食品飲料行業(yè)數據庫表明，2011年娃哈哈的一個營養(yǎng)快線基本上就已經干掉了統(tǒng)一、紅牛，擺平了王老吉，撂倒了百事。

        2011年中國飲料企業(yè)前十強:娃哈哈670億（其中營養(yǎng)快線近200億），可口可樂390億（含可口可樂、雪碧、芬達、果粒橙等全部飲料），康師傅297億(飲料部分)，百事200億(含百事可樂、美年達、七喜、純果樂等全部飲料)，王老吉190億，統(tǒng)一120億(飲料部分)，紅牛100億，銀鷺77億，農夫73億，匯源44億。土鱉娃哈哈的670億的銷售額產生的凈利潤超過100億，光凈利潤就已經足以滅了不可一世的紅牛和統(tǒng)一的銷售額！

        首富是怎樣煉成的？

        聯縱智達從2004年娃哈哈醞釀營養(yǎng)早餐（被聯縱智達否定，后改為營銷快線）上市之際便與宗慶后和他的娃哈哈結下了不解之緣，并一直伴隨著娃哈哈的成長至今。宗慶后成為內地首富后，聯縱智達董事長何慕老師曾讓他總結首富煉成的三大成功要素，宗慶后堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體?！焙文嚼蠋焾詻Q要求必須總結三條，宗慶后笑言：“渠道、網絡、經銷商”！

        一、聯銷體——從實戰(zhàn)中來，到實戰(zhàn)中去

        首富不是一朝煉成的，聯銷體也不是憑空誕生的。在娃哈哈的成長歷程中，其渠道發(fā)展也經歷了國營糖酒系統(tǒng)的無奈之選和批發(fā)市場的痛苦洗禮，后來才由宗慶后痛定思痛，創(chuàng)立了日后借以攻城略地的聯銷體。

        為宗慶后完成原始積累、奪得第一桶金的哇哈哈兒童營養(yǎng)液誕生的上世紀80年代末期，社會商品流通渠道還處于計劃經濟時代，國營糖酒批發(fā)公司級其下屬的二、三級批發(fā)站主導著食品飲料渠道，別無選擇的情況下娃哈哈也像其他廠家一樣借用現有渠道進行銷售推廣。

        隨著流通體制的改革，從1992年開始，各地批發(fā)市場如雨后春筍吧興起，娃哈哈順勢而為，與各批發(fā)市場中個體戶聯手，迅速組建了全新的且極度的靈活的銷售渠道。

        然而批發(fā)市場的個體戶有著天然的群體劣勢：目光短淺，只看重短期銷售和利潤，不尊重長期市場和品牌；一個批發(fā)商可能經銷多個品牌，公司沒有把握讓他拿出更多的精力和資源來經營自己的品牌；唯利是圖，四處串貨，擾亂公司的產品價格體系；更為嚴重的是一些大客戶仗著自己的優(yōu)勢地位拖欠貨款，甚至不時出現銷售完產品，批發(fā)商人間蒸發(fā)的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的貨款高達一億元，這讓處于起步階段的宗慶后非常被動，娃哈哈的銷售人員很大的精力都花在了討債上，甚至連宗慶后本人也不得不親自上陣。

   為了擺脫批發(fā)市場的種種弊端，宗慶后下定決心進行渠道變革，開始醞釀自己的聯銷體。1994年的全國經銷商大會上，宗慶后正式提出聯銷體。

        1）以終為始的聯銷體構架設計和以始為終的聯銷體落地執(zhí)行：在規(guī)劃層面以消費者需求為原點，向上尋求與之相匹配的終端、渠道和公司組織架構以及公司戰(zhàn)略，在執(zhí)行層面以公司戰(zhàn)略為原點向下保證規(guī)劃在執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)都切實落地，這是聯縱智達在十幾年服務客戶的市場實戰(zhàn)中磨礪出的“以終為始的規(guī)劃和以始為終的執(zhí)行”的方法論，在交流過程中此方法論也獲得了宗慶后的高度贊許。經過這些年的優(yōu)化，在以終為始的規(guī)劃的方法論指引下，現在娃哈哈聯銷體基本構架調整為：總部——經銷商——二批商——終端。

        2）聯銷體運行機制：經銷商每年底將自己合同簽訂的來年銷售任務的10%打給娃哈哈作為保證金，娃哈哈支付略高于銀行的存款利息給經銷商，經銷商在保證金額度內訂貨，每月分兩次結清貨款，超過保證金額度的訂貨必須先打款。在自己的銷售區(qū)域內，經銷商在娃哈哈的幫助并認可下發(fā)展二批商，二批商要打相應的預付款給經銷商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

        娃哈哈給予經銷商獨家經銷權，在一個區(qū)域內只設置一家經銷商，并通過設置嚴格的價差體系保證渠道的每一個環(huán)節(jié)都能獲得自己應有的利潤。在大中城市，娃哈哈不設二批商，如在上海城區(qū)娃哈哈只有經銷商，經過經銷商娃哈哈的產品就直接進入各超市、大賣場和便利店等各類終端。

        經銷商的主要任務是拓展并管理自己區(qū)域的二批商，娃哈哈會根據經銷商的銷售情況常年委派一到若干位銷售人員幫助經銷商開展各種鋪貨、終端管理與促銷工作。

        3）宗慶后的底氣：當94年的全國經銷商大會上宗慶后初提聯銷體時，臺下的經銷商無不錯愕，第一反應基本就是四個字——霸王條款！他們問道：“娃哈哈憑什么這樣做?”宗慶后說：“憑三項：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺;二是保證金有利息，比存銀行劃算;三是生意長久，需要信用?！?/p>

        “他們跟著我干之后，沒有風險又有錢賺，我還每年給他們開會灌輸新的理念，跟他們說的目標后來也都實現了，他們就越來越信服，這個網絡自然而然就建立起來了?！边@是聯縱智達服務娃哈哈期間，宗慶后與娃哈哈項目組交流時的原話。

        二、聯銷體成功的基因

        在這個渠道為王的時代，通常經銷商比廠商擁有更大的話語權，很多廠商年年月月為招不到商而頭痛。聯銷體不是誰都玩得轉的，沒有強大的產品力和品牌力的支撐，不能給經銷商創(chuàng)造持續(xù)而客觀的利潤，沒有經銷商會搭理你。也正由于深刻理解這一點，娃哈哈才敢于冒天下之大不韙，打造這一造富神器，也才成就了宗慶后今天的財富傳奇！

        1.跟隨策略造就強勢產品集群

        銷售歸根結底還是要靠產品說話，沒有好的產品，無法打動消費者，沒有足夠多好的產品，以逐利為天職的經銷商不會有多大的積極性去推廣、銷售你的產品，更別想讓他只經營你一家的產品。而產品創(chuàng)新者不僅要承擔著教育消費者的責任，更承擔著巨大的教育成本和市場風險。

        1）從跟隨到秒殺：在飲料行業(yè)，娃哈哈幾乎從未有過原創(chuàng)性產品，從娃哈哈果奶、到純凈水、到八寶粥、到非常可樂、到果汁飲料、到茶飲料、到維生素飲料激活、到營養(yǎng)快線、再到啟力與鋅爽歪歪，無不采取跟隨策略。當一個新品經過一段時間的市場操作，得到了消費者的認可，產生了一定的影響力并被驗證擁有較大的市場潛力之時，娃哈哈便會毫不猶豫地跟進，再憑借自己強大的品牌優(yōu)勢、無孔不入的的廣告轟炸和聯銷體無人能及的強悍滲透能力迅速覆蓋、搶占市場，甚至秒殺對手。跟隨策略早就的這些產品多數都是或曾經是各自細分領域的霸主，營養(yǎng)快線更是單品年銷售近200億的巨無霸。

        2）產品集群效應：源源不斷的強勢新品為聯銷體持續(xù)提供著輸送利潤的奶牛，驚人的產品線長度、寬度和深度最大程度上滿足了消費者日益變化和多樣的需求；給予了經銷商更大的選擇和運作空間，使得經銷商的渠道資源得以實現價值最大化；規(guī)避了單一產品因為競爭、產品生命周期問題或突然性事件而產生的不可挽回的風險。產品集群搭建了有序的產品梯隊，并在面對競爭時有足夠的武器可用；在銷售終端，豐富的產品線擠占了競爭對手無法比擬的陳列空間，給予消費者強烈的視覺沖擊，不僅更利于陳列銷售，更給予消費者品牌實力強大的印象；娃哈哈的各級區(qū)域銷售人員才能依靠豐富的產品，因地制宜地制定靈活多變的促銷策略，最大限度地調動渠道的積極性。

        3）新品研發(fā)讓聽得見炮聲的人去決策：強大的新品開發(fā)能力必須以先進的產品開發(fā)機制為基礎。在去年12月聯縱智達娃哈哈項目組跟蹤娃哈哈川渝市場時，就跟娃哈哈共同探討了設立產品經理崗位和虛擬產品經理群方案：1）產品經理深入市場一線，深刻洞察競爭對手的動向和消費者的需求，產品經理的績效考核直接與產品上市結果掛鉤，全程參與產品區(qū)域市場規(guī)劃；2）要讓聽得見炮聲的人有參與決策的權力，戰(zhàn)斗在市場第一線的人對新品開發(fā)才最有發(fā)言權，娃哈哈每一款新品的研發(fā)都應該廣泛采集區(qū)域銷售人員、經銷商、批發(fā)商和終端的意見和建議，將這些人設立為虛擬的產品經理群，對被采納的產品建議者給予重獎。

        2.無出其右的強大品牌號召力

        娃哈哈強大的品牌力是聯銷體得以成功的另一大基因，也正因如此，在娃哈哈進行多元化布局，進入童裝領域之時，經銷商也是趨之若鶩。據相關調查結果，在過去20年里，讓幾乎每個這個人都掏錢買過的品牌不會超過3個，而娃哈哈就是其中之一。

  3.高舉高打方顯英雄本色

        在已高度同質化競爭的飲料行業(yè)，沒有廣告開路，即使聯銷體成員，也沒有底氣、信心和積極性去為你開疆辟土。高舉高打是宗慶后一貫的風格和策略，早在1988年娃哈哈營養(yǎng)液上市時，只有10萬元流動資金的宗慶后便敢簽下20萬的廣告投放合同；在南下廣東與當時如日中天的太陽神爭奪市場時，娃哈哈曾包下《南方周末》的所有整版廣告版面；早年攻占新市場時，買斷當地電視臺所有黃金(1318.60,-0.90,-0.07%)時間檔廣告的手筆也屢屢出現；啟力上市時光是冠名中國好聲音的費用就已過億。

        4.穩(wěn)定的渠道價差

        穩(wěn)定的渠道價差是娃哈哈聯銷體成功的保證。娃哈哈通過制定嚴格的統(tǒng)一價格體系，保證經銷商、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價差范圍內賺取屬于自己的利潤。要穩(wěn)定渠道價差就必須杜絕低價銷售和串貨行為。

        1）嚴懲亂價：針對不嚴格執(zhí)行公司價格體系的聯銷體成員，娃哈哈從不姑息，不論經銷商的定位、貢獻，更不論他是不是與公司某個高層沾親帶故，一律重罰，影響惡劣者則直接開除出聯銷體。有大額保證金在娃哈哈賬上躺著，聯銷體成員不敢放肆。

        2）杜絕串貨：串貨是市場穩(wěn)定的天敵，更是缺乏誠信的中國市場上幾乎所有企業(yè)面臨的普遍問題，造成串貨的原因有以下幾種：1）劃分區(qū)域不合理，未充分考慮地理位置的差異和部分商家的進貨習慣；2）經銷商為了完成任務拿返利；3)對義烏、臨沂這樣的全國性小商品集散中心的市場控制不力；4）市場操作不善，造成產品庫存量大，正常運作難以及時消化；5）如浙江和江西這樣市場差異較大的相鄰市場不同的銷售政策和促銷活動，導致兩市場存在價差；6)兩家經銷商積怨由來已久，彼此惡意沖擊對方市場。對于串貨，娃哈哈將每個區(qū)域的產品都標上代碼，讓串貨產品無處遁形，并將嚴格的懲罰制度且寫入合同，此外公司還有專人進行串貨管理工作，經常走訪市場進行現場辦公，對敢于串貨者嚴懲不貸。在嚴格的監(jiān)督和處罰機制下，有效地遏制了串貨行為，保障了價差體系的穩(wěn)定。

        5.開明的獨裁者

        宗慶后被視為中國民營商界的一個傳奇，而這種傳奇很大一部分原因在于他獨特的管理理念和經營模式。

        宗慶后是出了名的“獨裁者”。你很難想象做為飲料行業(yè)霸主的娃哈哈多年來居然沒有一個副總，總裁之下直接就是“中層”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產部、財務部等各部部長，甚至各省區(qū)經理也可以直面宗慶后。在娃哈哈由數不清的分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業(yè)里，至今沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。分廠相當于生產車間，原材料調配、生產什么、數量多少都全部由總公司安排。在這套體系中，宗慶后幾乎事必躬親；他每年200多天深入市場一線，他不喜歡看市場研究報告，他覺得自己在一線市場的所見所聞比任何報告都更直接、更有價值。宗慶后平均數日就要寫一份銷售通報，對營銷做直接指揮。

        在宗慶后看來，中國的企業(yè)不搞集權行不通，他推崇企業(yè)管理要實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他認為一個卓越的領導者，必須是一個“開明的獨裁者”。但他也表示：“我的高度集權其實也很民主，不同意見我也會接受，不存在面子問題?！闭亲趹c后及其構架的高度扁平、高效而又絕對集權的管理架構，在駕馭著娃哈哈聯銷體這艘超級航空母艦平穩(wěn)地前行。

        而宗慶后所言的“開明”、“不同意見也會接受”并非是往自己臉上貼金，聯縱智達娃哈哈項目組對這一點深有體會。2004年12月娃哈哈的新品營養(yǎng)早餐醞釀上市，當時營養(yǎng)早餐的20萬支PET瓶和瓶貼已制作完畢，可是營養(yǎng)早餐被聯縱智達當場否決，并提議宗慶后跟隨“小洋人”進入含乳飲料這塊大有可為的市場，再憑借娃哈哈的品牌優(yōu)勢、廣告轟炸和聯銷體強大滲透能力迅速覆蓋市場，搶占含乳飲料品類，成為含乳飲料品類大佬和代名詞。于是，現在已成為娃哈哈迄今為止最成功的產品——營養(yǎng)快線在4個月后上市了，換了瓶貼，瓶型沿用。

        三、聯銷體獨步天下的優(yōu)勢

        1.財大才能氣粗

        保證金其實就是經銷商給公司的變相的預付款，娃哈哈不必再為貨款拖欠而勞心費神，每年的資金周轉次數至少為12次。680億的銷售規(guī)模，不但沒有一分錢的貸款，反而隨時隨地在銀行賬戶上趴著五六十億的流動資金。

        2.共贏才能長久

        1）經銷商利益第一：在宗慶后的策略設計中，經銷商的利益永遠都被擺在非常重要的地位，他深深地理解共贏才能長久的道理，保證經銷商在區(qū)域內的獨家經銷，無償提供人員支持，保住其開發(fā)、維護市場。

        2）以始為終的渠道推進：對那些可能危害經銷商利益的營銷行為，宗慶后從不茍同。大多數企業(yè)在做營銷時往往只考慮自己的利潤，以為只要把貨壓到經銷商倉庫便已大功告成，殊不知把貨賣個經銷商只是走了一小步，一旦經銷商無法將貨賣給批發(fā)商，經銷商和批發(fā)商終端開發(fā)不力，終端銷售不暢，無疑將影響渠道的后續(xù)銷售及回款，整個渠道鏈條的惡性循環(huán)便由此開始，其實最總危害的還是企業(yè)自己的利益，當然打算做一錘子買賣的企業(yè)則另當別論。而娃哈哈在執(zhí)行銷售策略時始終堅持以始為終的原則，不僅把貨壓給經銷商，還要幫助經銷商把貨分給二批商，再協(xié)助二批商將貨鋪到終端，最終還要為終端動銷不遺余力！

        3）店大不欺客：對一些羽翼漸豐便開始壓榨渠道商的企業(yè)，宗慶后也很不以為然，他深信只有讓渠道商有持續(xù)可觀的利潤，娃哈哈的聯銷體才能長久立于不敗之地。

 3.樂于分享，匯聚力量

        傳言娃哈哈買把掃帚也要自己審批的宗慶后也許會給人留下小氣、摳門的印象，其實不然，據聯縱智達對娃哈哈員工薪酬和渠道政策的研究，宗慶后樂于分享的精神在國內企業(yè)家中無幾人能出其右。

        1）對經銷商——干得好就給：娃哈哈早在98年就做出了獎勵優(yōu)秀經銷商卡車的舉動，這在當時無疑是巨獎，經銷商做夢也想不到會有這樣的大獎。杭州某經銷商當年獲得的卡車至今仍在，雖然已經報廢，但他已經成為了該經銷商公司的“文物”被保存起來。

        2）對員工——大愛無疆：娃哈哈員工的平均年薪超過8萬，不了解內情的人肯定認為這樣的待遇在食品飲料行業(yè)根本不可能出現，聯縱智達在未與娃哈哈提供咨詢服務前，也不敢想象。然而讓人更不敢想象的是娃哈哈的省區(qū)經理隨便拉出一個年薪也是一百多萬，河南省區(qū)經理更是連續(xù)數年拿著280萬的年薪。省區(qū)經理的工作是相對穩(wěn)定的，但在娃哈哈并不存在鐵飯碗，拿著高薪的省區(qū)經理們時時刻刻都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地、如履薄冰，在自己的工作崗位上日復一日地以自己最大的努力和能量推動著娃哈哈當地業(yè)務的進展，在這樣的待遇下沒人不重視一旦出現的被競爭下崗的可能。

        新生代的海底撈頗得宗慶后樂于分享精神的精髓，無數企業(yè)家去學習、模仿海底撈但終究只是得其皮毛，海底撈為員工提供體面的住宿環(huán)境、發(fā)放普通餐飲服務人員兩倍的工資、發(fā)自內心的對員工的尊重和愛，才使得員在面對客戶時有了愉悅的心情，才有了發(fā)自內心的微笑，才有了一定要服務好顧客的信念。

        娃哈哈建立的是以人為本、嚴愛結合、富有人情味的“大家庭”式的企業(yè)文化，娃哈哈不僅為員工提供優(yōu)厚待遇和獎勵，更善用人才，為人才整個職業(yè)生涯的發(fā)展提供廣闊的平臺和空間。也正因為如此，娃哈哈骨干員工一半都有25年工齡。樂于分享保證了團隊的穩(wěn)定性和凝聚力，保證了每項決策被最大程度地貫徹和執(zhí)行。

        4.天下資源，為我所用

        1）整合資源：娃哈哈以利益為紐帶，以保證金為手段，緊密團結了中國一批最有實力的經銷商，把他們共同綁上了娃哈哈這輛開疆辟土的戰(zhàn)車，各自最大限度地發(fā)揮自己的能量，朝著彼此共同的目標和方向前進。強龍不壓地頭蛇，娃哈哈充分利用經銷商在當地的政府、媒體人脈和渠道、終端、資金、人員、倉庫、配送等資源，避免了直營渠道巨大的資金風險、管理風險、降低了渠道運作成本。

        2）供應鏈的力量：21世紀的市場競爭已不再是單個企業(yè)之間的肉搏，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭，比拼的是供應鏈的綜合競爭力。娃哈哈的聯銷體就是一條配合緊密、風險共擔、利益一致的具有強大競爭力的供應鏈。娃哈哈對營銷團隊士氣的激發(fā)、對渠道商積極性的調動和對聯銷體的資源整合，保證了自己在與可口可樂、百事可樂、康師傅和統(tǒng)一這樣強大競爭對手的競爭中立于不敗之地。

        5.大象也能飛

        在企業(yè)界似乎存在著這樣一個悖論：企業(yè)規(guī)模小時反應靈活、動作敏捷，達到一定規(guī)模之時便會犯上大企業(yè)病，組織臃腫，對市場反應遲鈍，行動緩慢，但應該沒有哪個企業(yè)會為了反應速度而愿意以公司規(guī)模的犧牲為代價。娃哈哈以670億銷售規(guī)模之巨雄踞飲料行業(yè)榜首，但它確是一頭會飛的大象。

        1）共軍打的是群眾戰(zhàn)爭：何慕老師2012年初曾發(fā)過一篇影響甚大的對飲料行業(yè)大佬的調侃式微博：中國飲料大佬分銷渠道的“三個代表”：1，美軍代表：可口可樂,渠道充分扁平,業(yè)務員全面壓進,裝備精良,直控終端；2，國軍代表：康師傅，渠道適度扁平，通路精耕，協(xié)助經銷商管控終端；3，共軍代表，娃哈哈，捆綁經銷商，打群眾戰(zhàn)爭，通過經銷商控終端。階段性結果：共軍領先，國軍居中，美軍殿后。此微博只寥寥數語便道出了讓娃哈哈這頭大象飛起來的真諦，無論是美軍的可口可樂和百事可樂直控終端的繡花針渠道模式，還是國軍的康師傅與統(tǒng)一的直控終端與分銷相結合的中庸模式，都不可避免地需要龐大的營銷隊伍的支撐和巨額的渠道費用的鋪墊，而共軍娃哈哈通過整合渠道商的資源，輕裝上陣，不僅大大精簡了銷售人員的數量，更在最大程度上降低了渠道和財務風險。

        2）遠離巨人癥：在上世紀90年代，由于在都奉行“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，并在農村市場戰(zhàn)果輝煌，娃哈哈和創(chuàng)造了保健品神話的三株經常被一并提及。然而，這兩家企業(yè)走得確實完全不同的道路，三株成立15萬營銷大軍，施行軍事化管理，深入農村的每一個角落，在一切可以刷字的墻上、電線桿上、馬路護欄甚至廁所外墻上刷上三株的廣告，成就了當時乃至現在最牛叉的墻體廣告和“戶外廣告”，1996年吳炳新發(fā)動了所謂的夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，一舉實現銷售額80億，此時泡沫也被三株吹到了最大。已身犯巨人癥的三株由于巨大的渠道成本壓力和營銷團隊、渠道的失控，在97年的一次產品質量事故中轟然崩塌。而同時期的娃哈哈卻只用了區(qū)區(qū)2000余人便將娃哈哈產品鋪遍中國廣袤大地上的每一個角落。正是聯銷體的力量讓娃哈哈遠離了巨人癥，為這頭大象插上了騰飛的翅膀！

        6.打造虎狼之師

        娃哈哈的聯銷體其實有兩部分組成——渠道商和銷售團隊，聯銷體最終的推動還是要由娃哈哈的銷售團隊來執(zhí)行，而聯銷體強大的執(zhí)行力也無疑證明了這是一支虎狼之師！

        1）虎狼之師只能在炮火中誕生：拿著不菲工資、受到充分尊重的銷售人員在聯銷體的機制下，擺脫了討債、催債的承重枷鎖，集中精力調查分析市場，根據區(qū)域市場實際開展針對性的市場銷售于推廣活動。娃哈哈的銷售人員職責包括：訂單、回款、客戶管理、廣告、促銷等，是少有的真正意義上的營銷人員，能夠切切實實幫助經銷商開拓、維護市場，實實在在幫助經銷商提升效益的于炮火中誕生的這支虎狼之師必然會受到經銷商的好評與愛戴。

        2）虎狼之師商學院：當然，娃哈哈營銷團戰(zhàn)中的“0.5業(yè)務員”（娃哈哈以區(qū)域市場0.5%銷售返利支付工資的外包基層業(yè)務人員）也曾因歸屬、待遇及管理問題流動率較大，缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力，聯縱智達娃哈哈項目組在跟進娃哈哈川渝市場時及時發(fā)現了這一可能嚴重影響聯銷體執(zhí)行力的問題，并提出：從選才做起，建立娃哈哈虎狼之師商學院，解決優(yōu)秀的“0.5業(yè)務員”的歸屬問題，理順他們的晉升空間等針對性建議。具有強大執(zhí)行的娃哈哈目前已與浙大、復旦等名校商學院建立合作關系，建立人才培養(yǎng)的長效機制，讓每個娃哈哈人都在娃哈哈有所成長。

        3）全球首創(chuàng)人均消費考核法：以娃哈哈670億元銷售額和中國14億人口計算，中國人均消費娃哈哈飲料約48元，娃哈哈參考全國人均娃哈哈消費水平和各區(qū)域目前人均娃哈哈消費水平、經濟發(fā)展水平、競爭狀況及對該區(qū)域的人均消費增長率要求，首創(chuàng)人均消費考核法，在最大程度上保證了各區(qū)域考核指標的客觀、公平與公正。

 7.永葆聯銷體戰(zhàn)斗力

        聯銷體在長久的驅動過程中，難免會有渠道成員產生小富即安的心理或跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏，從而影響了聯銷體的戰(zhàn)斗力,聯縱智達也為永葆聯銷體戰(zhàn)斗力而走遍了大江南北。

        1）優(yōu)化經銷商：對跟不上公司發(fā)展、完不成公司合理目標的經銷商進行盤整、分類；堅決清理不思進取、小富即安的經銷商；培養(yǎng)扶植有思想、有潛力的經銷商；不定期組織經銷商進行培訓、學習，提升經銷商的商業(yè)意識與執(zhí)行力。

        2）開發(fā)、重視二套經銷商：以區(qū)域、渠道和產品為基點，對區(qū)域市場進行細分、精耕，劃出原經銷商的弱勢或空白區(qū)域、渠道和產品，重新開發(fā)具有競爭力的二套經銷商；更大力度、更大范圍地啟用二套經銷商，對老經銷商形成制衡與競爭；二套經銷商的選擇著重考慮互補性，而不是選擇一批網絡與原經銷商重疊的二套，更非簡單切割；提升二套經銷商的開發(fā)速度和二套經銷商的執(zhí)行力

        3)穩(wěn)定、撫慰、優(yōu)化批發(fā)商：淘汰跟不上公司節(jié)奏的批發(fā)商；客情維護到位，做好對發(fā)商的業(yè)務管理與指導，業(yè)務人員的培訓；將優(yōu)秀的批發(fā)商提升為經銷商。

        8.速度、速度、速度

        激水之疾,至于漂石者,勢也！在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，誰擁有了速度誰就是王者！早在2001年娃哈哈就開始了一場雄心勃勃的網絡建設工程，宗慶后設想構筑起一個全封閉式的全國營銷網絡，在企業(yè)內部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。娃哈哈哈對自己的渠道建設實行量化管理，平均5萬人口發(fā)展一個批發(fā)商，平均30平方公里設置一個經銷商，每500萬元銷售額配一名營銷人員。蜘蛛戰(zhàn)役的成功讓慶后本人贏得了“織網大師”的美譽。與一般連鋪貨都成問題的中小企業(yè)比較，娃哈哈渠道競爭優(yōu)勢明顯。在娃哈哈無所不在的聯銷體網絡和布局合理的生產工廠的支撐下，娃哈哈推出的新品在7天之內便可被鋪到全國的每一個角落。奉行跟隨策略的娃哈哈之所以成功，強大的聯銷體支撐下的渠道推進速度、強大的品牌影響力和以雄厚資本為基礎的高空轟炸是其三大法寶，這在跟隨小洋人妙戀的營養(yǎng)快線身上體現得淋漓盡致！

        作者系聯縱智達咨詢師。

        篇后：

        聯銷體幫助宗慶后煉成了中國首富，但宗慶后同時也非常清楚聯銷體本身只是娃哈哈的渠道管理策略，在特定的市場環(huán)境下發(fā)光發(fā)熱，至于還能適用多久那要看公司的具體狀況和行業(yè)競爭情況。宗慶后從不迷信于任何營銷理論，他認為任何營銷模式和策略的創(chuàng)新都必須要基于公司的實際情況。

        宗慶后把“農村包圍城市戰(zhàn)略”形象地解釋為“先吃肉后啃骨頭”，在競爭對手紛紛下沉渠道與娃哈哈搶肉吃的同時，娃哈哈也到了該啃骨頭的時候了。而在城市市場，KA、便利連鎖店等現代渠道已成為主流，并且繼續(xù)瘋狂擴張。聯銷體這一在農村市場無往而不利的攻城拔寨利器與費用高昂的現代渠道似乎有點格格不入，而對終端的掌控力不及可口可樂、康師傅等競爭對手，因此一直被指指點點。其實關于聯銷體的不足之處宗慶后比誰都更清楚，不可能存在一個放之四海而皆準的營銷模式，模式從來都是沒有最好，只有最合適！只要覺得到時候了，或許是明天，宗慶后就會對聯銷體進行變革。

        中插：

        宗慶后從不迷信于任何營銷理論，他認為任何營銷模式和策略的創(chuàng)新都必須要基于公司的實際情況。

來源：總裁網