所謂商業(yè)模式，按照流行的學(xué)院派說(shuō)法，是一個(gè)基于利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。那么，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所有交易發(fā)生的基礎(chǔ)。

常識(shí)一：先有雞還是先有蛋

真正經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)全過(guò)程的人，一定知道創(chuàng)業(yè)最痛苦的前三步：如何絞盡腦汁想出一個(gè)個(gè)靈感創(chuàng)意；不斷地在實(shí)踐中進(jìn)行證偽，最終發(fā)現(xiàn)一個(gè)只屬于你的機(jī)會(huì)，并將之變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)；反復(fù)打磨你的產(chǎn)品或服務(wù)，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買單。

而那些現(xiàn)成模式的復(fù)制者們，往往省略了創(chuàng)業(yè)早期的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。既沒(méi)有從點(diǎn)子到產(chǎn)品，更沒(méi)有從產(chǎn)品到模式。顯然，這是一個(gè)投機(jī)取巧的過(guò)程。你選擇照搬了人家的商業(yè)模式，也就自然地接受了人家對(duì)于產(chǎn)品的全部定義。更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來(lái)又會(huì)去向何處。就好像十年前一講到B2C，大家就覺得是網(wǎng)上賣書，僅僅因?yàn)閬嗰R遜就是這么做的。

僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產(chǎn)品，甚至一樣好也沒(méi)有用。因?yàn)?，需求是產(chǎn)品之母。好的產(chǎn)品或服務(wù)一定是從解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和打破需求瓶頸出發(fā)。但彼之需求未必是我之問(wèn)題。

所有人都說(shuō)騰訊的商業(yè)模式很“牛逼”，它搭建了一個(gè)巨大的平臺(tái)，吸引了幾億的用戶，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來(lái)?？傻够貏?chuàng)業(yè)早期，馬化騰好像很糾結(jié)。沒(méi)有人認(rèn)為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng)造什么商業(yè)價(jià)值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實(shí)上，作為即時(shí)通訊的鼻祖，ICQ從未獲得過(guò)像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當(dāng)成一個(gè)工具軟件罷了。后來(lái)，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無(wú)線增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨(dú)一無(wú)二。今天，馬化騰還是騰訊頭號(hào)“產(chǎn)品經(jīng)理”。

所以，沉下心來(lái)先做出一個(gè)真正好的產(chǎn)品（服務(wù)）來(lái)打動(dòng)你的客戶吧，別管你現(xiàn)在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會(huì)孵化出來(lái)，而且很可能在你無(wú)心插柳的時(shí)候。

常識(shí)二：早起的鳥兒未必有蟲吃

創(chuàng)業(yè)者成功的必要條件之一是，要有敏銳的嗅覺和極強(qiáng)的位置感。

今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷，只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)速度能夠多年超過(guò)GDP的增速就可以知道。反正，我是不會(huì)建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關(guān)鍵在于，你能否準(zhǔn)確把握“錢塘潮”襲來(lái)的時(shí)間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。

在DVD、山寨機(jī)、數(shù)字電視芯片等幾個(gè)領(lǐng)域不斷成功的臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng)始人蔡明介在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，始終念念不忘一個(gè)詞：Outside-in。這個(gè)詞可以翻譯成“定位”，但它的本意是“從外部向內(nèi)看”。

從內(nèi)部向外看，你只看到方向。從外部向內(nèi)看，你能看到位置。

也就是說(shuō)你只有在充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)信息的前提下，才能對(duì)自己進(jìn)行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“Todo，or not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，采用什么模式配置什么資源。

這樣，你就不會(huì)把長(zhǎng)跑想象成短跑，你也會(huì)先把預(yù)期成功的時(shí)間乘上一倍，再把風(fēng)投許諾的資金除以一倍。

常識(shí)三：沒(méi)有完美的商業(yè)模式，只有最適應(yīng)環(huán)境的模式

在我看來(lái)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一種自然選擇的過(guò)程。

誰(shuí)更適應(yīng)環(huán)境的變化，誰(shuí)就能生存下去。恐龍比烏龜更強(qiáng)大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。長(zhǎng)期被正經(jīng)商學(xué)院鄙視的已故管理大師彼得？德魯克說(shuō)過(guò)，管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，而絕不能成為一門精確的科學(xué)。因?yàn)?，科學(xué)意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng)新）最大的樂(lè)趣正在于應(yīng)對(duì)這些不確定性的挑戰(zhàn)。今天的商學(xué)院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結(jié)商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學(xué)院總結(jié)出來(lái)的商業(yè)模式已是“死的模式”。

很多年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其他的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動(dòng)退出。而這個(gè)模式的起點(diǎn)，是一個(gè)大學(xué)輟學(xué)生在宿舍里替別人裝電腦發(fā)展出來(lái)的?？扇缃瘢虒W(xué)院教授們的新寵已經(jīng)變成了蘋果，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過(guò)來(lái)的 CEO開掉了，聲稱只把蘋果當(dāng)成自己的唯一對(duì)手。

其實(shí)，DELL的供應(yīng)鏈管理依然高效，其直銷模式也擴(kuò)展到了更多領(lǐng)域，但模式的威力已經(jīng)不復(fù)從前。因?yàn)榭蛻舻?/span>價(jià)值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動(dòng)著變革滾滾而來(lái)。

常識(shí)四：當(dāng)兵的時(shí)候頂多想想連長(zhǎng)的事，不要去想師長(zhǎng)的事

一切模式的設(shè)計(jì)，必須圍繞你當(dāng)下所擁有的資源和現(xiàn)實(shí)可能獲得的資源來(lái)考慮。蘋果和谷歌的模式再好，你也沒(méi)有這個(gè)能力學(xué)。

如今，最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司是Facebook。創(chuàng)始人馬克？扎克伯格的使命隨時(shí)間不斷調(diào)整。從2004年常春藤大學(xué)學(xué)子間交流泡妞的工具，到招股說(shuō)明書中構(gòu)建一個(gè)更美好的世界，F(xiàn)acebook的目標(biāo)顯然是一個(gè)逐漸進(jìn)化的過(guò)程。從哈佛廣場(chǎng)的3000個(gè)用戶，然后向波士頓周邊的大學(xué)開放，并緩慢地向其他常春藤大學(xué)擴(kuò)展，之后才謹(jǐn)慎地加入了高中，而后是公司，直到很后來(lái)，才允許所有的用戶注冊(cè)，最終匯集成超過(guò)8億用戶的龐大帝國(guó)。馬克深知專注的道理，與其在各個(gè)市場(chǎng)都是第二名，不如一個(gè)一個(gè)拿下。而他遠(yuǎn)超出同齡人的耐心也不斷被身邊人所提起。

事實(shí)上，F(xiàn)acebook并非最早，在它前面曾經(jīng)有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、 YouTube等，它們一度都被認(rèn)為是明星**選手。但顯然，F(xiàn)acebook比它的對(duì)手們做對(duì)了更多的事情?，F(xiàn)在，它成了自然選擇的贏家，可以挑戰(zhàn)谷歌、蘋果了。

常識(shí)五：商業(yè)模式是講給投資人聽的，別把自己給忽悠了

在很多創(chuàng)業(yè)的朋友看來(lái)，最爽的事情，莫過(guò)于花投資人的錢，做自己的夢(mèng)。

VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個(gè)光明的未來(lái)不足以打動(dòng)他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢，需要花多少錢，你有沒(méi)有賺這個(gè)錢的本事和資源。整個(gè)事情看起來(lái)符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)考量。最壞的可能是什么？

所以，不管你內(nèi)心如何洶涌澎湃，驚濤拍岸，VC一定是無(wú)比清醒、高度理性的。VC比你更需要商業(yè)模式。因?yàn)槟阒魂P(guān)心你自己的事業(yè)，而他要管好別人的錢。成百上千家企業(yè)，更不可能一家家都深入了解，VC需要一個(gè)精準(zhǔn)的概括。

當(dāng)你在寫商業(yè)計(jì)劃書的時(shí)候，實(shí)際上是在把你對(duì)于現(xiàn)實(shí)的理解和對(duì)未來(lái)的想象用完全商業(yè)化的思維工具整理表達(dá)出來(lái)，這本身就是一個(gè)考驗(yàn)。而商業(yè)模式，則是整個(gè)故事的硬核。就這個(gè)角度而言，一個(gè)舶來(lái)的已被證明過(guò)的商業(yè)模式，的確比你憑空的狂想更實(shí)在一些。

一旦簽約，性質(zhì)就變了。VC只關(guān)心你所做的回報(bào)承諾能不能兌現(xiàn)。畢竟，他只是一個(gè)要求短期利益的財(cái)務(wù)投資者（5~8年）。而你需要考慮企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)計(jì)劃書里構(gòu)想的模式一定是你今后的商業(yè)模式嗎？這不重要。不管白貓黑貓，抓住老鼠的就是好貓。真正考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的，不再是你寫商業(yè)計(jì)劃書忽悠錢的能力，而是你根據(jù)環(huán)境變化，不斷改造、升級(jí)甚至推翻商業(yè)模式的能力。

PayPal是靠研發(fā)加密軟件和提供借助PDA來(lái)轉(zhuǎn)賬的服務(wù)來(lái)打動(dòng)投資人的，最后，卻是靠基于網(wǎng)絡(luò)的支付服務(wù)大獲成功。周鴻祎二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是靠奇虎社區(qū)搜索拿到了投資，結(jié)果一塌糊涂，倒是無(wú)心插柳的360安全衛(wèi)士，成就了如今國(guó)內(nèi)僅次于**的第二大客戶端。

結(jié)論，兜里有錢心里不慌，怎么調(diào)整你的商業(yè)模式都是來(lái)得及的，投資人只怕你一條路走到黑，錢花完了，聳聳肩跑路了，就跟PPG一樣。

常識(shí)六：商業(yè)模式不是你的“護(hù)城河”

模式會(huì)是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經(jīng)濟(jì)護(hù)城河”。

從會(huì)計(jì)學(xué)角度，如果把公司看成一個(gè)可清算的資產(chǎn)，那么你的品牌、產(chǎn)品（服務(wù)）、專利技術(shù)、渠道、市場(chǎng)規(guī)模等統(tǒng)統(tǒng)都可以變現(xiàn)折錢出售，唯獨(dú)只有商業(yè)模式，沒(méi)有人會(huì)為它多付一毛錢。

為什么？因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新說(shuō)白了只是一個(gè)Idea，不管多好的Idea說(shuō)出來(lái)就不值錢了，你就算申請(qǐng)專利也沒(méi)用。而且，它必須附著在一個(gè)相應(yīng)的技術(shù)、產(chǎn)品或者服務(wù)上。

可口可樂(lè)的“原漿+裝瓶廠”模式是如此簡(jiǎn)單，它的成功完全依賴于對(duì)品牌和渠道的持續(xù)高額投資。Google首先是掌握了全球最先進(jìn)的搜索技術(shù)，然后再借鑒Overture的按點(diǎn)擊付費(fèi)模式，從而走向成功，“技術(shù)+模式”取得了爆炸性的效果。而擁有這個(gè)模式專利的Overture的命運(yùn)卻是被雅虎以很低的價(jià)錢所收購(gòu)。

模式創(chuàng)新往往發(fā)生在那些看起來(lái)已是山窮水盡、內(nèi)在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)，原有的長(zhǎng)鏈條、長(zhǎng)流程、復(fù)雜關(guān)系的模式會(huì)被更加簡(jiǎn)單清晰、有力的模式所取代。但這種創(chuàng)新并非在于模式本身，而在于一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)于商業(yè)規(guī)則及自身所處商業(yè)環(huán)境的重新想象、解構(gòu)與顛覆。在此時(shí)刻，命運(yùn)會(huì)突然偏愛一些膽大包天的賭徒，會(huì)造就個(gè)別一夜成名的神話。

好運(yùn)不會(huì)長(zhǎng)久伴隨一個(gè)人。因?yàn)?，模式?chuàng)新容易復(fù)制，卻不可持續(xù)。

一旦你證明了模式的可行，市面上會(huì)出現(xiàn)眾多的跟風(fēng)模仿者，這正是江南春和古永鏘們的難題。行業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)者如此分散，意味著大家賺錢都不易。要做產(chǎn)業(yè)整合，主導(dǎo)市場(chǎng)。沒(méi)有辦法用時(shí)間換空間，那就只能用錢來(lái)?yè)Q空間。于是，“燒錢”就成了模式創(chuàng)新的自然延伸。為了最大程度地取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，大量的資本支出不可避免。

但是，一邊要擴(kuò)張布局跑馬圈地，一邊要完善產(chǎn)品提升用戶體驗(yàn)，這是一個(gè)痛苦的Dilemma（兩難）。有幾家企業(yè)能同時(shí)做好這兩件事呢？你的團(tuán)隊(duì)和管理能力能支撐這種快速整合嗎？

常識(shí)七：商業(yè)遠(yuǎn)比商業(yè)模式更復(fù)雜

事實(shí)上，關(guān)于商業(yè)模式的一切構(gòu)想都是沙盤演練，不管你在沙盤上推演多少次，最終還是要直面現(xiàn)實(shí)。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

如果說(shuō)美國(guó)是新者為王，那么中國(guó)就是剩者為王。美國(guó)的商業(yè)文化崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)，講游戲規(guī)則。因?yàn)榄h(huán)境已經(jīng)很成熟，不創(chuàng)新就沒(méi)有出路。而中國(guó)是一個(gè)山寨之國(guó)，又是一個(gè)管制之國(guó)，中國(guó)的商業(yè)是原始叢林商業(yè)。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰(shuí)動(dòng)作快、比誰(shuí)更能熬、比誰(shuí)更流氓。

所以，中國(guó)那些靠模式成功的創(chuàng)業(yè)者，通常都是在行業(yè)內(nèi)積累了相當(dāng)?shù)馁Y源和人脈的家伙，他們不但清楚潛規(guī)則和弊病，而且處于被傳統(tǒng)老大壓抑的狀態(tài)，比如周鴻祎。

這解釋了為什么Twitter模式到中國(guó)變成了“圍脖”；為什么新浪能做而創(chuàng)業(yè)者一做就死；為什么SP動(dòng)不動(dòng)被叫停，而傍著中移動(dòng)生存的神州泰岳卻賺得盆滿缽滿；為什么有的公司明明非常賺錢卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……

所謂真實(shí)的商業(yè)，它在政府出臺(tái)的法規(guī)政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學(xué)院俱樂(lè)部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報(bào)道內(nèi)，在法院協(xié)會(huì)交易所的影子關(guān)系上……有些事情，不做你永遠(yuǎn)不知道，做了你永遠(yuǎn)不想說(shuō)。

中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者需要導(dǎo)師，不是教他們商業(yè)模式和人生哲理，而是如何看到那根細(xì)細(xì)的紅線，和紅線牽引著的“紅娘”。