我們在前面章節(jié)中重點(diǎn)討論了項目成功標(biāo)準(zhǔn)與績效考核的發(fā)展與演變過程，以及相關(guān)的經(jīng)典文獻(xiàn)。在這一過程中，人們對于“項目成功”的理解，有簡單地按時、按成本完成既定目標(biāo)，提升到更為貼近業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，到最后企業(yè)認(rèn)識到項目的成功必須與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這是一個由簡單到復(fù)雜、由局部到整體的、由短期到長期的轉(zhuǎn)變過程，反映了項目在企業(yè)中的地位由簡單地完成某一工作，轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)成企業(yè)長期戰(zhàn)略的重要手段。
    但在這一體系中，筆者認(rèn)為依然存在一個重大的缺失，也就是不論從哪一個層面來衡量，現(xiàn)有的績效考核體系完全是以項目“當(dāng)前狀態(tài)”為考慮依據(jù)的，而沒有能夠很好地反應(yīng)項目中長期的發(fā)展趨勢，而在很多情況下，當(dāng)前績效并不能保證項目最終取得成功，因為很多潛在的不確定因素并不能在項目的早期就很好地反映出來，所以往往被項目管理者所忽略，而當(dāng)這些問題出現(xiàn)時，則已經(jīng)對項目造成了嚴(yán)重的影響，而且難以挽回。
    作為項目績效考核體系的重要補(bǔ)充，筆者認(rèn)為在現(xiàn)有項目績效考核體系以外，應(yīng)該將項目運(yùn)行趨勢作為一個重要的項目考核指標(biāo)，而這樣一個指標(biāo)在項目管理過程中，特別是在項目運(yùn)行的初期，對項目管理者而言應(yīng)該有更大的參考價值。但項目的趨勢如何衡量？什么樣的指標(biāo)能夠綜合性地反映項目不同層面的問題？顯然目前的項目績效考核工具無法達(dá)到這一目標(biāo)，如同贏得值系統(tǒng)可以很好地反映項目當(dāng)前績效一樣，我們需要另一套量化的指標(biāo)體系來衡量項目中長期的運(yùn)行趨勢，也就是項目的“健康度”。
    筆者研究了大量現(xiàn)有文獻(xiàn)，認(rèn)為目前針對項目管理的相關(guān)文獻(xiàn)中，并沒有完全針對“項目趨勢”進(jìn)行討論的論著，也就是說在這一領(lǐng)域缺乏成熟的理論框架與基礎(chǔ)。但筆者在以往的項目管理實踐中發(fā)現(xiàn)，很多跨國企業(yè)在這一領(lǐng)域進(jìn)行過很多有益的實踐，并且積累了相當(dāng)?shù)膶嵺`經(jīng)驗，可以說項目“健康度”的概念完全來源于實踐，所以筆者在研究過程中大量參考了相關(guān)企業(yè)的有關(guān)資料，比如普華永道的項目七個關(guān)鍵點(diǎn)，以及IBM的相應(yīng)管理方法，這也是本文進(jìn)行相關(guān)設(shè)計工作的一個重要參考依據(jù)，下面筆者嘗試對現(xiàn)有“項目健康度”的概念進(jìn)行歸納。
     在項目健康度概念中，管理者認(rèn)為項目的健康與人的健康具有類似性，人的健康往往通過具體的生理指標(biāo)加以衡量，而項目的健康也體現(xiàn)在一些關(guān)鍵的管理指標(biāo)上。 在健康度理論中一般從七個層面來對項目健康進(jìn)行檢查與判斷。這七個層面包括干系人、項目范圍的控制、進(jìn)度的可控性、項目目標(biāo)的清晰性、風(fēng)險的認(rèn)知、團(tuán)隊的士氣以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)的利益。這七個關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成了項目進(jìn)展的紅綠燈，直接反映項目的整體趨勢和最終成功的可能性。
    與項目狀態(tài)不同，這七個指標(biāo)反映的是項目的本質(zhì)?！案上等恕痹陧椖恐杏胁煌睦媾c目標(biāo)。協(xié)調(diào)一致的干系人利益直接決定了項目團(tuán)隊的執(zhí)行能力，以及對項目方向的宏觀把握。反之則會帶來各種負(fù)面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不到管理層支持等等。“項目范圍”直接構(gòu)成項目的基線，其與“進(jìn)度”的控制緊密關(guān)聯(lián)。有很多當(dāng)前狀態(tài)良好的項目卻從開始時便注定要失敗，原因就在于范圍定義的不清晰，以及進(jìn)度的不可控性。有很多看似合理的協(xié)議條款，比如“滿足用戶應(yīng)用需求”，最終成為項目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過于先進(jìn)的技術(shù)、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導(dǎo)致進(jìn)度的不可控性。
    對“風(fēng)險”的管理直接反映了一個企業(yè)在項目管理上的成熟程度。積極、主動、有計劃的風(fēng)險管理可以在最大程度上將項目的不確定因素轉(zhuǎn)化為確定因素，并為未知的風(fēng)險預(yù)留足夠的資源。而未知風(fēng)險會比已知風(fēng)險對項目成功造成更大的威脅。企業(yè)以及項目團(tuán)隊對風(fēng)險的重視程度，以及應(yīng)對的計劃性都直接影響項目最終成功的可能性。
    另一個重要的指標(biāo)是關(guān)于項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。任何一個項目都有其存在的必要性，而這一根本因素在項目執(zhí)行的過程中也不是一成不變的。對這一目標(biāo)的共同理解可以直接影響團(tuán)隊的工作重點(diǎn)，計劃的制定以及技術(shù)方案的選擇。最為典型的例子是，過于追求技術(shù)的先進(jìn)性經(jīng)常會背離業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，導(dǎo)致不必要的成本提高和風(fēng)險的增加。
    團(tuán)隊士氣同樣是項目經(jīng)理必須關(guān)注的重要指標(biāo)，一個缺乏信任，沒有有效溝通的項目隊伍是很難應(yīng)對復(fù)雜的項目需求的。最后，項目執(zhí)行結(jié)構(gòu)的利益應(yīng)該被充分重視，這包括了項目團(tuán)隊、下包商、供應(yīng)商、以及其它合作方。除經(jīng)濟(jì)利益外，技能的培養(yǎng)、經(jīng)驗的積累等等都應(yīng)被充分的考慮。
    對這七個健康度的評估應(yīng)該貫穿項目始終，從啟動階段直到收尾階段，公司管理層都可以通過這一手段有效地跟蹤項目進(jìn)展，判斷項目是否有機(jī)會最終在業(yè)務(wù)目標(biāo)、進(jìn)度、成本等各方面都取得成功。它所構(gòu)成的系統(tǒng)如同汽車的儀表盤，當(dāng)駕駛汽車行進(jìn)時，除了正常駕駛以外，還應(yīng)該通過儀表盤關(guān)心汽車本身的狀況，而這恰恰是能否最終到達(dá)目的地的根本保障。
    以上談到的關(guān)于“項目健康度”的相關(guān)概念，來源與企業(yè)的應(yīng)用實踐，反映了在項目管理實踐中管理者所關(guān)注的不同層面。但這一體系目前并沒有形成相應(yīng)的方法論，也并不存在量化的工作可以幫助管理者對相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行衡量。同時筆者認(rèn)為，為了能夠?qū)τ绊戫椖口厔莸闹笜?biāo)進(jìn)行量化衡量，也非常有必要對指標(biāo)體系進(jìn)行重新設(shè)計，以是其能夠通過標(biāo)準(zhǔn)的“工具”與“流程”進(jìn)行管理，這是筆者在本文中所要重點(diǎn)論述的。