在考慮如何安排項目管理中對項目進(jìn)行健康度分析的關(guān)鍵時間點時，有如下幾方面的情況應(yīng)該加以考慮：
    1．通常項目管理的生命周期包含初始階段、計劃階段、執(zhí)行階段及收尾階段四個主要階段，而IT類項目由于其一些特有的特點，比如技術(shù)含量較高、用戶需求復(fù)雜、市場變化快等等，我們一般更加注重在項目需求分析及計劃階段的投入。在每一個項目管理的生命周期中，都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的健康度分析。
    2．在關(guān)鍵時間點的劃分上，除了項目管理的自然屬性外，同時要考慮到管理工作的時間跨度，也就是基于“匯報周期”進(jìn)行健康度的分析，如果在項目管理的某一個生命周期中，如項目計劃階段，時間跨度超過了4個匯報周期，則需要進(jìn)行兩次以上的健康度分析，以保證相關(guān)分析的真實性。
    3．同時還要考慮的因素是，對項目健康度的評估，應(yīng)該同時考慮到項目當(dāng)前的績效狀況，如果項目某一方面的績效發(fā)生問題，往往代表項目中出現(xiàn)了一些嚴(yán)重的問題，在對項目績效進(jìn)行分析的同時，也應(yīng)該對項目整體的健康度進(jìn)行分析，這樣才能保證解決表面問題的同時，能夠?qū)σ恍└瓷系脑蜻M(jìn)行分析及處理。
    4. 另外，當(dāng)項目中出現(xiàn)某些異常情況時，比如大量的人員變動、客戶變更增多時，應(yīng)該在必要時對項目的健康度進(jìn)行整體評估，確保所有潛在的問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)并相應(yīng)地進(jìn)行處理。
    據(jù)此，我們將項目中的健康度分析關(guān)鍵時間點做如下劃分：

    1. 固定的健康度分析
    （1）在項目的需求分析階段將要結(jié)束時
    需求分析工作是整個項目管理工作的開始，也是所有項目管理工作的重要基礎(chǔ)，在需求分析階段的后期進(jìn)行項目的健康度評估，其主要目的就是確保需求分析工作是充分的且足夠深入，評估重點包括：
    1) 對于項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否非常清晰？
    2) 該項目能否為客戶企業(yè)及執(zhí)行方企業(yè)帶來價值？
    3) 項目工作是否是可控的？
    4) 項目參與各方間的利益是否協(xié)調(diào)？
    5) 對項目的風(fēng)險評估是否表明該項目值得投入？
    6) 管理層是否對項目的風(fēng)險有足夠認(rèn)識？
    7) 協(xié)議中的工作定義是否清晰？
    8) 主要干系人對項目的理解是否一致？
    9) 團(tuán)隊的角色定義是否清晰？
    10) 企業(yè)是否有足夠的技能來完成相關(guān)工作？

    （2）在項目的計劃階段將要結(jié)束時
     在項目的計劃工作基本完成時進(jìn)行健康度評估，其關(guān)鍵評估要素包括：
    1) 項目的計劃是否有益于項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)？
    2) 計劃中對于如何達(dá)到項目目標(biāo)是否有充分的考慮？這一過程是否可控？
    3) 對進(jìn)度的預(yù)估是否合理？進(jìn)度是否“適當(dāng)?shù)摹本o湊，但避免了不必要的壓力？
    4) 對項目執(zhí)行機構(gòu)在項目中的利益是否有充分的了解？
    5) 計劃中是否考慮了風(fēng)險因素？
    6) 風(fēng)險計劃中的風(fēng)險項是否有專人負(fù)責(zé)？
    7) 合約中是否對項目的范圍與方案、角色與責(zé)任、可交付成果與完成日期有明確定義？
    8) 范圍定義是否有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)？是否不存在誤解？
    9) 范圍定義中是否包含了產(chǎn)品的范圍以及項目管理工作的范圍？
    10) 是否所有重要干系人都認(rèn)可項目計劃？包括正確性、可操作性、符合業(yè)務(wù)目標(biāo)？
    11) 主要的項目 Sponsor 是否對項目的投資回報分析滿意？
    12) 項目是否有清晰的人員需求定義？是否有足夠的具有合理技能的人來組成項目團(tuán)隊？

   （3）在項目的執(zhí)行階段每四個匯報周期完成時
    在項目的執(zhí)行階段的健康度評估可以幫助項目管理者在監(jiān)控項目的日常運行的同時，對項目的發(fā)展趨勢及項目中開始出現(xiàn)各種潛在問題及時地發(fā)現(xiàn)，并做出有效地相應(yīng)，避免嚴(yán)重問題的發(fā)生而影響到項目目標(biāo)的實現(xiàn)。這一階段主要的評估要素包括：
    1) 項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否有變化？
    2) 項目中的各管理計劃是否被有效地溝通和執(zhí)行？
    3) 是否所有的管理活動都在項目管理計劃之內(nèi)？
    4) 能否有效地監(jiān)控項目的時間和進(jìn)度?(與基線的偏差)
    5) 各項目參與組織是否均對項目滿意？
    6) “經(jīng)驗獲得與分享”機制是否有效的建立和運作
    7) 風(fēng)險管理計劃是否被有效的溝通和執(zhí)行？
    8) 風(fēng)險是否被正確的監(jiān)控和有效的更新？
    9) 范圍管理計劃（包括下包）是否被有效地溝通和執(zhí)行？
    10) 干系人管理計劃是否被有效地溝通和執(zhí)行？
    11) 團(tuán)隊是否有所需的技能及良好的士氣？
    12) 團(tuán)隊管理計劃（團(tuán)隊建設(shè)、激勵 …）是否被有效地溝通與執(zhí)行？

    （4）在項目收尾階段開始時
    在項目收尾階段，對項目健康度的評估同樣是非常重要的，這種重要性體現(xiàn)在兩個方面，首先，在收尾階段剛開始時（項目正式驗收之前）的健康度評估可以幫助項目團(tuán)隊對項目的運行進(jìn)行自查，對于發(fā)現(xiàn)的問題依然可以進(jìn)行及時的處理與補救。第二，對于所有項目管理工作而言，形成項目的經(jīng)驗知識庫都是非常重要的，如果一個項目中的經(jīng)驗不能很好地傳遞給今后的項目，從項目管理的角度來說就不能認(rèn)為是一個成功的項目，而這個階段的健康度評估本身所獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)本身就是知識庫中非常有價值的內(nèi)容。
    這一階段健康度評估的關(guān)鍵因素包括：
    1) 主要資助人（Sponsor）是否認(rèn)可項目所實現(xiàn)的“業(yè)務(wù)目標(biāo)”？
    2) 所有可交付成果是否按時完成？
    3) 對執(zhí)行組織（下包 … )的財務(wù)結(jié)算是否完成？
    4) 利潤分析是否證明項目是盈利的？
    5) 項目經(jīng)驗是否被正確地記錄和分享？
    6) 風(fēng)險是否被正確的監(jiān)控和有效的更新？
    7) 是否所有事先定義地項目接受條件均得到滿足？
    8) 是否得到正式接受項目的書面認(rèn)可？
    9) 是否正確評估該項目對“干系人”的價值，并與干系人進(jìn)行有效地溝通？
    10) 團(tuán)隊成員是否被很好的安置？
    11) 績效評估是否準(zhǔn)確地完成？

   2.臨時性地健康度再分析
    在項目運行的過程中，當(dāng)某些特定情況或事件發(fā)生時，應(yīng)當(dāng)對項目重新進(jìn)行健康度的評估，以確定項目的運行是否受到明顯的影響，是否存在某些潛在的因素對項目的目標(biāo)產(chǎn)生影響。
    通過對大量的實際案例的分析以及項目經(jīng)驗的總結(jié)，我們認(rèn)為在如下幾種情況下應(yīng)到考慮對項目的健康度進(jìn)行再評估：

   （1）項目出現(xiàn)連續(xù)3個里程碑事件沒有按時完成。
    項目運行中的里程碑事件沒有按時完成往往有多種原因，一般可以通過技術(shù)性的分析加以研究。但如果在項目中連續(xù)出現(xiàn)關(guān)鍵里程碑點的延誤，則應(yīng)該懷疑是否存在某些系統(tǒng)性的因素導(dǎo)致出現(xiàn)這種問題，這個時候進(jìn)行健康度的評估是非常必要的，有助于對項目中各種潛在問題的深入分析。
    導(dǎo)致這種情況的某些可能原因包括，項目團(tuán)隊問題，如團(tuán)隊士氣、人員技能等等，工作計劃的問題，對項目工作的分解與計劃不夠合理，使項目的實際進(jìn)展與項目基線產(chǎn)生偏差，干系人問題，如與客戶方的溝通存在障礙，缺乏客戶方的有效支持等等。
    但在啟動評估前，應(yīng)排除某些可能的技術(shù)性因素導(dǎo)致此類問題的發(fā)生，比如某個明顯的技術(shù)障礙、明顯的外部條件問題導(dǎo)致的短期性問題等等。這些操作層面的問題可以通過正常的項目分析手段加以分析與解決。

   （2）項目人員在短期內(nèi)出現(xiàn)較大變化。
    當(dāng)項目中出現(xiàn)較大的人員變化時，對項目重新進(jìn)行健康度評估是非常必要的，這包括兩方面的原因：
    第一： 人員變化是因為什么發(fā)生的？ 如果是因為項目本身的問題導(dǎo)致大量人員變化，則說明項目本身在干系人利益或相關(guān)機構(gòu)利上存在嚴(yán)重的問題，而這些問題是必須加以解決的，否則項目必然在項目的后續(xù)運行中產(chǎn)生更為嚴(yán)重的問題。
    第二：人員變化本身對項目的運行會產(chǎn)生什么樣的影響？這個問題并不完全是一個技術(shù)層面的問題，從宏觀層面上看，人員變更導(dǎo)致相關(guān)干系人間的關(guān)系變化，必須重新對項目的整體健康度重新進(jìn)行評估，以確保新的干系人利益被充分地 了解。
    所以，當(dāng)人員產(chǎn)生較大變更，或關(guān)鍵干系人出現(xiàn)變更時，不論是由于何種原因，重新進(jìn)行健康度評估都是必須的。

  （3）項目的重要Sponsor 對項目的態(tài)度發(fā)生改變。
    有幾種可能的情況會導(dǎo)致項目干系人對項目的態(tài)度發(fā)生改變，比如：
    1) 項目的外部商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)了變化，使得項目本身對于企業(yè)的價值產(chǎn)生了變化，比如上面談到的第一個案例，就是屬于這種情況。
    2) 項目Sponsor與項目團(tuán)隊間的溝通出現(xiàn)問題，這往往使得Sponsor 對于項目的運行不夠了解，從而產(chǎn)生了分歧與誤解，使得其態(tài)度發(fā)生了改變。
    3) 某些特定的情況的發(fā)生，使得Sponsor在短期內(nèi)的觀點發(fā)生變化，或是不得不對其計劃進(jìn)行調(diào)整，重新平衡企業(yè)的資源分配，導(dǎo)致其對特地功能項目的支持力度發(fā)生改變。
    不論是由于何種原因，當(dāng)項目重要干系人的態(tài)度發(fā)生改變時，對項目本身的影響都是巨大的，這個時候從項目管理的角度講，必須加強與關(guān)鍵干系人的溝通，并對項目的整體健康度重新進(jìn)行評估，據(jù)此對項目進(jìn)行必要的調(diào)整。

   （4）項目中產(chǎn)生的變更超出正常水平，或出現(xiàn)較大的變更請求。
    在項目管理中產(chǎn)生的項目變更分為主動變更與被動變更，對于被動性的變更，如市場價格的波動導(dǎo)致成本的波動，從管理的角度講最重要的就是對相關(guān)的項目基線進(jìn)行調(diào)整，并與各方充分溝通以適應(yīng)新的情況。而對于主動變更，管理者必須嚴(yán)格堅持變更控制流程，特別是涉及到項目范圍、成本、進(jìn)度的變更，必須有嚴(yán)格的審批機制，確保項目的各項目標(biāo)在可控的范圍之內(nèi)。
    但是當(dāng)在一個特定階段，項目中出現(xiàn)了較多的變更，或較為重大的變更時，則往往意味著項目中可能存在某些潛在的問題沒有被充分認(rèn)識，比如說對用戶的業(yè)務(wù)需求不是充分地了解、對業(yè)務(wù)運行環(huán)境的變化沒有充分掌握，或者是對于項目的規(guī)劃在某些方面存在不合理性，這個時候進(jìn)行相應(yīng)的健康度再評估就是非常必要的。
    當(dāng)然，在啟動評估過程前，同樣應(yīng)該首先排除某些明顯的技術(shù)性因素，比如某些不可抗的外部因素等等。

  （5）項目由于“非市場”原因?qū)е碌倪B續(xù)性的成本超支。
    造成項目成本超支的原因同樣是多方面的，涉及到外部市場環(huán)境、計劃的合理性、變更的控制、人員的技能等等因素，所以正常情況下成本超支是可以在正常的項目管理過程中加以分析與解決。但如果出現(xiàn)持續(xù)性的，由于“非市場”原因?qū)е碌某杀境?，則應(yīng)該對項目本身的一些機制性問題加以評估，比如計劃是否合理、團(tuán)隊是否擁有必要的技能等等，而這些因素造成的后果往往是持續(xù)性的，必須加以足夠的重視。所以當(dāng)項目出現(xiàn)持續(xù)性成本超支時，管理這可以具體加以分析，是否應(yīng)該啟動一個健康度評估過程，以找到項目中的某些潛在問題。