銷售隊伍管理的七大關(guān)鍵性問題（2）

黃德華

2，  銷售區(qū)域的設(shè)計出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏銷售隊伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計。故經(jīng)常會出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是銷售隊伍邊際遞減規(guī)律。

黃德華認為，所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q/△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應(yīng)。

黃德華認為，那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴張銷售人員的時候，還經(jīng)常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設(shè)計，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經(jīng)理為11人，中層銷售經(jīng)理3人，高層銷售經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過小（跨度窄，基層銷售經(jīng)理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個銷售隊伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。銷售總監(jiān)到達總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。這種金字塔的管理模式已經(jīng)過時而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的銷售業(yè)績在業(yè)界不斷地滑坡。