培訓時間：2天 *6小時/天

課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法

課堂布置

學員分組。課桌布置：島型   椅子布置：雁陣/魚刺式

課前根據(jù)分組數(shù)量，每組兩張大白紙，并排貼在本組附近的墻上。

教學材料

v  老師：白板一塊。紅、藍/黑白板筆各一只

v  學員：每組三張大白紙，一只白板筆；每人二張A4紙。放在桌子上。

課程大綱

v  分享與分析

u  您是如何向新員工交待他的工作的

u  員工到新的崗位后如何能快速、準確地掌握工作要領

u  請列舉您的崗位的主責流程

u  我們?yōu)槭裁炊枷矚g用有工作經(jīng)驗的員工

u  為什么害怕有經(jīng)驗、有技術的員工離職與換崗

u  部門與崗位之間的工作交流與協(xié)調(diào)有哪些內(nèi)容？為什么需要“交流與協(xié)調(diào)”

u  我們?yōu)槭裁磿邮盏轿覀冋J為“不符合規(guī)矩“的文件、資料

u  為什么別人認為“已經(jīng)說得很清楚了“，而我們認為別人”腦子亂了“

u  請解釋一下你的任意一個主責流程的流程思想

u  請描述一下您的崗位的某個流程

u  請描述您的主責流程的權力

u  請解釋一下您的一個主責流程的價值

u  請您描述一下流程的益處

第一章

流程與流程型組織

v  何為流程

v  流程的基本要素

v  無領導小組討論

u  我們正在運作的流程缺少了哪些要素

u  缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響

v  流程的意義

v  流程與制度的關系

v  職能型組織與流程型組織

v  流程化意識及其養(yǎng)成

v  流程型組織管理思維

v  流程的運作條件

v  討論與分享

u  請舉例說明本公司的流程思想

第二章

流程管理、梳理與描述

v  流程管理的原則

v  流程管理的方法

v  流程分析

u  目的分析

u  輸入分析

u  活動順序分析

u  資源分析

u  信息分析

u  職責和權限分析

u  風險和控制分析

u  輸出分析

v

實操演練：本崗位/本部門主責流程分析

v  流程的描述

u  流程圖

u  流程圖繪制方法

u  如何保證流程的規(guī)范性

u  演練：繪制本崗位授權模型

u  演練：繪制一份本崗位流程圖

v  流程梳理

u  流程梳理的目的

u  流程梳理的原則

u  工作流程的梳理步驟

l  建立企業(yè)工作流程模型

l  確立關鍵控制點

l  確立流程界限與界面

u  流程管理問題常見癥狀

u  世界咖啡：請選擇一個共知的二級流程進行梳理

第三章

流程的設計

v  流程設計的思考要素（5W1H）

v  端到端的流程設計

v  頭腦風暴：本公司價值鏈繪制

v  墻上中心：

u  客戶對我們有這些要求……

u  我們滿足客戶要求的接口流程有……

v  流程的銜接與整合

v  頭腦風暴：將流程斷裂的部分補齊

v  選擇關鍵流程的原則

v  選擇關鍵流程的診斷程序

v  流程的關鍵控制點

v  流程的主責部門/崗位

v  職責描述的方法

v  實操演練：職責的描述

v  墻上中心：制作本公司關鍵流程清單

v  討論：每組確定三個關鍵流程的關鍵控制點。每組不得選擇與其它組相同的流程進行討論分析。

v  流程設計應遵循的原則

v  業(yè)務流程要求

v  流程穿越測試 process walk-through

v  好流程的標準

v  爛流程的表現(xiàn)

v  假流程的面目

v  流程分析的組織方法與思路

u  頭腦風暴法

u  價值工程法

u  基準比較法

u  價值鏈分析法

u  關鍵成功因素分析法

u  作業(yè)成本法

u  魚骨圖法

u  約束理論

v  《流程追蹤表》

v  《流程合理化報告書》

第四章  流程的優(yōu)化

v  流程優(yōu)化的類型

v  流程改善原則

v  流程改善的ESEIA分析表

v  改善思考的切入點

v  流程改造的關鍵因素

v  用觀察法改善流程

v  流程改進的方法

u  水平工作整合

u  垂直工作整合

u  工作次序最佳化

v  流程再造

u  什么是流程再造（BPR）

u  BPR的思考方法

u  BPR的原則

u  BPR關注的重點

u  BPR的實施方法

u  BPR成功要則

u  BPR陷阱

u  BPR設計要素

u  流程運作審核

u  系統(tǒng)化流程改造的重點及其對象

u  流程優(yōu)化的方法論

v  實操演練：以小組為單位，選擇一個流程做流程優(yōu)化

第五章  流程管理實操要領

v  如何實現(xiàn)流程各環(huán)節(jié)間的緊密結合

v  以TOC反向控制流程

v  實現(xiàn)流程同期化?；饬鞒唐款i的措施

v  動素分析改進，提高操作效率

v  保證信息傳遞的準確與完整

v  績效管理的流程指標

v  將流程意識養(yǎng)成習慣

v  世界咖啡：

u

影響流程運作的障礙在哪里？怎么辦？

第六章  新時代 新思想 新管理 新實踐

v  當下企業(yè)管理的現(xiàn)狀與問題

u  戰(zhàn)略管理

u  產(chǎn)業(yè)鏈關系

u  運營模式

u  競爭關系

u  市場與客戶關系

u  研發(fā)管理

u  生產(chǎn)組織與制造

u  服務

u  供應鏈關系

u  人力資源/人力資本

v  企業(yè)管理的問題緣由

u  影響企業(yè)運營的因素

l  管理思想

l  管理機制

l  管理制度

l  功能定位

l  人才素養(yǎng)

l  人才結構

l  環(huán)境影響

l  社會發(fā)展

l  行業(yè)發(fā)展

l  客戶要求

v  了解時代的變化

u  價值觀

u  物質(zhì)基礎

u  生活習慣

u  經(jīng)濟發(fā)展

u  行業(yè)趨勢

u  國家政策

u  城市發(fā)展

u  消費理念

u  科技與人的關系

u  盈利模式

u  運營模式

u  新的用工關系

l

工作與職業(yè)邊界模糊

l

工作作與雇傭分離

l

勞動力即時對接

l  無差別就業(yè)機會增多

l  勞動派遣逐漸減少，但需求仍然存在

l  勞務外包換裝出場

l  產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整性失業(yè)增多

l  勞資摩擦性失業(yè)增多

u  工作與生活的關系

v  理解員工的變化

u  人生追求

u  對自己未來的規(guī)劃

u  求職心態(tài)

u  工作心態(tài)

u  對領導態(tài)度

u  對同事態(tài)度

u  對工資的要求

u  對酬勞的態(tài)度

u  對獎懲的態(tài)度

u  跟隨性

u  自主性

u  自覺性

u  理性與感性

u  離職心態(tài)

u  對跳槽的態(tài)度

u  對技能的態(tài)度

u  對經(jīng)驗的態(tài)度

u  人才斷層

v

新的用工思想與方法案例解析

u  案例介紹

l  稻盛和夫的阿米巴管理

l  海爾的“人單合一”

l  谷歌的用工管理

l  高鐵的勞動派遣用工

l  HR外包

l  每天5%員工缺崗的護理部

l  金徽酒業(yè)員工待遇

u  人力資本管理思想：合作、共贏、分利

u  平臺意識

u  自組織、自管理

u  正向激勵為主

u  充分的尊重

u  有興趣的工作

u  給予更多的引導、教練、機會

u  工作柔性化

u  工作節(jié)奏與工作性質(zhì)的適配

u  工間休息的設計

u  休息休假與彈性作息

u  彈性冗余設計

u  多崗技能儲備

u  工作輪換（崗位輪替）

第七章 制度的設計

v  分享與分析

u  為什么要設計制度

u  制度有什么作用

u  規(guī)章制度為什么不被執(zhí)行

u  為什么制度即便被執(zhí)行也達到不設計的效果

u  企業(yè)、管理層的公信力從何而來

u  員工為什么會不信任領導

u  為什么員工經(jīng)常不認可領導根據(jù)主觀印象評判員工的結果

u  您認為員工與公司是怎樣的關系？為什么

v  制度的本質(zhì)

v  公司與員工的關系

v  制度的背景

v  制度為什么不能照抄

u  “人性化管理的制度”的窘境

u  源自日本的“6S管理”與《菊與刀》

u  稻盛和夫的“阿米巴”管理

u  美國文化背景的平衡計分卡

u  緬甸、泰國的中企管理

v  制度的案例與解析

u  華為的制度

u  海爾的制度

u  萬科的制度

u  百度的制度

u  同仁堂的制度

u  谷歌的制度

u  小米的制度

u  海底撈的制度

u  京東的制度

v  群體、團隊與個體

u  群體中個人的思想

u  群體中個人的行為

u  個人認可群體的理由

u  個人為群體做事、貢獻、奉獻的原因

u  團隊的活力特征

u  群體如何成為團隊

v  制度的管理思想

v  制度目的與作用設計

v  制度涉及的內(nèi)容

v  制度制定的依據(jù)

v  制度的管理方式

u  制度的管理責任

u  制度制訂的組織

u  制度制訂的流程

u  制度設計的方法

l  案例：三大紀律  八項注意

l   海爾第一條紀律

l  新營銷員的績效指標

l  自組織、自管理的制度

l  利益自嵌的制度

l  案例

?   19世紀的犯人船的付款制度

?   小區(qū)的道路

?   秦國的官員任職資格制度

?   美軍接收降落傘制度

?   府南河治理

?   礦山的安全管理制度

u  制度的意見征詢

u  制度的宣傳告知

u  制度的試驗運行

u  制度的正式執(zhí)行

u  制度的修訂完善

u  制度的備案存檔

u  制度的銜接配合

v  制度檢討與修訂演練

v  組織制度

u  組織的使命與愿景

u  組織價值鏈

u  組織的戰(zhàn)略

l  戰(zhàn)略案例

?   華電

?   華為

?   國網(wǎng)

?   神華煤制油

?   長江電力

?   徐工

?   太古飛機

?   沈陽一機床

?   金徽酒業(yè)

?   南京康尼

?   一帶一路

u  自組織自管理的制度

u  利益自嵌的制度

v  制度管理常見錯誤

u  以組織意志壓制員工意志

u  以“一把手想法”作為組織原則

u  把“管理”作為制度的生存理由

u  管理層制訂員工被動執(zhí)行

u  獎懲缺乏客觀依據(jù)，靠領導拍腦袋

u  缺乏統(tǒng)一的理解

u  缺乏執(zhí)行基礎

u  重制訂輕執(zhí)行

u  重視處罰輕視獎勵、激勵

v

從人性本質(zhì)入手管理制度的執(zhí)行

u

制度執(zhí)行意愿的兩手保證

l

驅(qū)使

l

引導

u

制度執(zhí)行的可行性保證

l

簡便易行

l

被認知

l

客觀

l

可感知

u

從“斷頭路”、“主干道開摩托艇”看制度執(zhí)行