主要內(nèi)容：

“一個(gè)中國(guó)人一條龍，三個(gè)中國(guó)人一根蟲(chóng)”，面對(duì)“內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行“的中國(guó)式團(tuán)隊(duì)，作為企業(yè)家，您是不是感到特別累，您是不是還在用《三國(guó)演義》或者《鬼谷子》中的謀略，像皇帝一樣大玩平衡術(shù)。如果是這樣，您的企業(yè)肯定像封建王朝一樣，走向興亡的周期律。如果您發(fā)自?xún)?nèi)心的想打造百年老店，請(qǐng)認(rèn)真領(lǐng)悟被眾多企業(yè)家稱(chēng)為“中國(guó)企業(yè)管理的馬列主義”、“中國(guó)最接地氣的管理”的中國(guó)捆綁式管理的內(nèi)涵。

中國(guó)捆綁式管理是從績(jī)效、利益、發(fā)展三個(gè)角度，在制約公司發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)處，將客戶(hù)、員工、股東三方進(jìn)行階段性的捆綁，集中資源突破發(fā)展瓶頸，直到公司發(fā)展出現(xiàn)新的瓶頸，再開(kāi)始新的捆綁，從而使公司經(jīng)營(yíng)在循環(huán)捆綁中不斷再創(chuàng)新高的“以客戶(hù)為中心”的績(jī)效管理平臺(tái)。

中國(guó)捆綁式管理的原理是“木桶原理”、“干部原理”、“人性原理”、“文化原理”。四大原理內(nèi)容如下：

“木桶原理”的內(nèi)容是：一只木桶能裝多少水，不是由圍成木桶的最長(zhǎng)木板或平均長(zhǎng)度決定的，而是由最短的那塊木板決定的。

“干部原理”的內(nèi)容是：正確的路線確定之后，干部就是決定因素。

“人性原理”的內(nèi)容是：任何一個(gè)健康的人的任何一個(gè)行為，都是服務(wù)于他自己的目的的。

“文化原理”的內(nèi)容是：不同地域會(huì)產(chǎn)生不同的文化，不同文化會(huì)產(chǎn)生不同的管理，管理的指導(dǎo)思想及方法論都來(lái)自文化。中國(guó)人思想植根于儒、道、佛、法、兵、墨、醫(yī)、縱橫等諸子百家的文化土壤里，必然產(chǎn)生跟其文化相適應(yīng)的管理思想及管理模式方法論，如儒家的“大一統(tǒng)”告訴我們，中國(guó)人管理最重視“大一統(tǒng)”思想，信奉“天無(wú)二日，人無(wú)二王”，一個(gè)單位內(nèi)派系林立肯定不能長(zhǎng)久；如儒家的“情理法”告訴我們，中國(guó)人接受一件事的順序是合情合理合法；如道家的“道法自然”告訴我們：管理必須尊重科學(xué)；如道家的“以正治國(guó)，以奇用兵”告訴我們：管理必須有道，走“以正致勝”之路，用兵要“以奇致勝”；如佛家的“天上天下，唯我獨(dú)尊”告訴我們：管理必須從人本身出發(fā)尋求真知，建立以人為本的管理體系；同時(shí)佛家的“因、果、律”又告訴我們：因人而異、因材施教、因地而異，如果還沒(méi)有達(dá)到要的結(jié)果，就要設(shè)置戒律院來(lái)保證執(zhí)行，還要有法師的崗位；再如法家的“法術(shù)勢(shì)”告訴我們：中國(guó)人提高執(zhí)行力的方法是法術(shù)勢(shì)并用；再如漢代的“陽(yáng)儒陰法”治國(guó)方略告訴我們，中國(guó)人必須用“陽(yáng)儒陰法”即思想與法制相結(jié)合之管理策略等。

實(shí)際上，中國(guó)捆綁式管理打破了傳統(tǒng)的只進(jìn)行個(gè)體考核而不重視個(gè)體與團(tuán)隊(duì)或整體捆綁考核的績(jī)效管理方法。中國(guó)捆綁式管理認(rèn)為，傳統(tǒng)的只重視考核個(gè)體的績(jī)效管理，雖然能激發(fā)員工的個(gè)人工作積極性，但無(wú)法激發(fā)員工都來(lái)關(guān)心團(tuán)隊(duì)、關(guān)心客戶(hù)或者關(guān)心企業(yè)整體的績(jī)效。在工業(yè)時(shí)代，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法并不全面，組織必須通過(guò)員工績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效、客戶(hù)績(jī)效的捆綁，獲得員工與部門(mén)、部門(mén)與部門(mén)、企業(yè)與客戶(hù)之間的相互制約與協(xié)作，進(jìn)而達(dá)成客戶(hù)、員工、股東三方共贏的結(jié)果。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，中國(guó)捆綁式管理認(rèn)為，組織應(yīng)從績(jī)效、利益、發(fā)展三個(gè)角度，將客戶(hù)、員工、股東三方在公司發(fā)展瓶頸處進(jìn)行階段性捆綁。

中國(guó)捆綁式管理的五大中國(guó)特色：

1）針對(duì)中國(guó)企業(yè)管理思想量身定制。

中國(guó)企業(yè)的管理跟西方企業(yè)的管理差別極大，中國(guó)企業(yè)管理需要理論指導(dǎo)。中國(guó)企業(yè)管理為什么需要理論指導(dǎo)？

首先，歷史的發(fā)展證明，中國(guó)社會(huì)發(fā)展需要理論指導(dǎo)，沒(méi)有理論指導(dǎo)，社會(huì)會(huì)步入封建社會(huì)的朝代興亡的周期律。中國(guó)二千多年的封建社會(huì)，沒(méi)有理論指導(dǎo)，始終逃脫不了朝代興亡的周期律。到了近代，中國(guó)接受了馬克思主義學(xué)說(shuō)，才使中國(guó)革命找到了發(fā)展的方向。馬克思主義與中國(guó)革命實(shí)踐結(jié)合推動(dòng)了毛澤東思想的產(chǎn)生與發(fā)展，才使中國(guó)革命走向了勝利。在中國(guó)建設(shè)社會(huì)主義的道路上，在毛澤東思想的基礎(chǔ)上，中國(guó)又產(chǎn)生了鄧小平理論、三個(gè)代表、科學(xué)發(fā)展觀等理論，進(jìn)而又推進(jìn)了中國(guó)夢(mèng)理論。中國(guó)人在這些理論指導(dǎo)下，建設(shè)中國(guó)特色社會(huì)主義。相反，資本主義沒(méi)有什么指導(dǎo)思想的理論，都是實(shí)用的抓經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方法論。資本主義不管理員工思想，只管理員工工作就可以了，在中國(guó)卻不行。因?yàn)槲鞣饺诵闹杏凶诮?，中?guó)人沒(méi)有宗教的觀念。中國(guó)社會(huì)的發(fā)展理論一定程度上扮演了西方人心中的宗教角色。

其次，在中國(guó)社會(huì)影響下的中國(guó)企業(yè)也需要理論指導(dǎo)，沒(méi)有理論的指導(dǎo)，企業(yè)同樣會(huì)步入企業(yè)發(fā)展的周期律。中國(guó)企業(yè)家大部分都是中國(guó)人，指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)需要什么理論，才能打破企業(yè)發(fā)展的周期律，打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年老店，并且加速中國(guó)夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)，卻是企業(yè)人與咨詢(xún)?nèi)藨?yīng)該共同面對(duì)的全新課題。中國(guó)企業(yè)發(fā)展呼喚中國(guó)企業(yè)發(fā)展理論的出現(xiàn)，中國(guó)捆綁式管理就是在這樣的背景下產(chǎn)生的，它是以武六鋒為首的中國(guó)咨詢(xún)?nèi)思袊?guó)企業(yè)眾多企業(yè)家實(shí)踐成果的理論結(jié)晶。中國(guó)捆綁式管理的“三方共贏”理論及其下的“客戶(hù)思維”與“結(jié)果思維”兩大思維能指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)在步入發(fā)展期后不走歪路、斜路，而走正路，能有效地避免企業(yè)步入企業(yè)發(fā)展的周期律。

第三，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)工業(yè)革命的洗禮，規(guī)則意識(shí)淡泊。

中國(guó)深受儒家與道家文化影響，注重人與人、人與自然的關(guān)系，而不是講求商業(yè)規(guī)則，西方深受商業(yè)文化影響，規(guī)則意識(shí)強(qiáng)。中國(guó)文化，“道德仁義禮”，都是事前管理，在中國(guó)現(xiàn)有的國(guó)情下，步入發(fā)展期的企業(yè)，必須事前管理與事中事后管理結(jié)合，加大員工“道德仁義禮”中國(guó)傳統(tǒng)文化的教育，同時(shí)加大管理制度建設(shè)，以與逐步步入商業(yè)化社會(huì)的傳統(tǒng)與發(fā)展并重的國(guó)情接軌。

2）針對(duì)中國(guó)企業(yè)家量身定制。

中國(guó)社會(huì)是從半殖民地半封建社會(huì)直接進(jìn)入了社會(huì)主義社會(huì)，由于沒(méi)有經(jīng)過(guò)資本主義商品經(jīng)濟(jì)的洗禮，從事經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家，大多受傳統(tǒng)文化（封建文化）的影響非常深，鑒于此，中國(guó)捆綁式管理針對(duì)中國(guó)企業(yè)家如下特點(diǎn)量身定制：

第一，中國(guó)企業(yè)家具濃厚的皇帝情結(jié)，不愿也不會(huì)分權(quán)。

皇帝是專(zhuān)制的象征。在中國(guó)古代是家天下，普天之下，莫非王土，率土之濱，莫非王臣。因此，專(zhuān)制統(tǒng)治的最大特征是集皇權(quán)、相權(quán)于一身，皇權(quán)與相權(quán)之爭(zhēng)，也是歷朝歷代，權(quán)力之爭(zhēng)的最大看點(diǎn)之一，直至中國(guó)最后一個(gè)王朝，廢除宰相。歷史的痕跡影射在中國(guó)企業(yè)家身上，企業(yè)家把員工每個(gè)人都當(dāng)成了棋子，沒(méi)有當(dāng)成合作對(duì)象，而當(dāng)成了擺布對(duì)象，不敢分權(quán)，不愿分權(quán)，也不會(huì)分權(quán)，擔(dān)心一分就亂，只有單向的服從，只有命令式的管理，而不是文化理念式加上現(xiàn)代企業(yè)制度化的約束。像這樣，企業(yè)做大做強(qiáng)做久，是不現(xiàn)實(shí)的。可以說(shuō)，中國(guó)99%以上的中小企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人由于企業(yè)家皇帝情結(jié)不敢不愿也不會(huì)分權(quán)成了阻礙公司發(fā)展的最大瓶頸。

第二，中國(guó)企業(yè)家注重“生財(cái)有道”，不愿也不會(huì)分錢(qián)。

中國(guó)人管理國(guó)家與西方人是不同的，中國(guó)人奉行“儒家思想”，講求“生財(cái)有道”，是“獨(dú)善其身”的儒家文化的反映，是基于個(gè)人“修身”的層面，而不是基于商品經(jīng)濟(jì)的“交換”法則，商品經(jīng)濟(jì)的交換法則是客戶(hù)、員工、股東的“三方共贏”。

“獨(dú)善其身”是基于個(gè)人修為，“三方共贏”是基于“三方制約”。從操作層面來(lái)講，中國(guó)捆綁式管理理論的“三方共贏”比儒家文化的“生財(cái)有道”理論更上一層樓。從企業(yè)家要求自身到體系制約下共贏，是從自發(fā)到自覺(jué)的質(zhì)的飛躍，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根本。沒(méi)有三方共贏，任何企業(yè)主都只能稱(chēng)為商人，大部分都逃脫不了“商人者，傷人也”的基本邏輯，有了“三方共贏”的理論指導(dǎo)與“三方制約”的機(jī)制制約，為企業(yè)主成為真正意義上的企業(yè)家提供了可能，也為企業(yè)家敢分錢(qián)、會(huì)分錢(qián)提供了機(jī)制的保證。

同時(shí)，中國(guó)捆綁式管理的“三方共贏”理論為企業(yè)家走向世界，為企業(yè)家打造“中國(guó)夢(mèng)”提供了保證。

在中國(guó)人打造中國(guó)夢(mèng)時(shí)，企業(yè)家走向世界是必然的。在這里，我們可以拿中國(guó)人的“三方共贏”與西方人的“弱肉強(qiáng)食”比較一下。比如，美國(guó)的TPP貿(mào)易協(xié)議總想尋求的是圍堵中國(guó)，追求的是獨(dú)霸，而中國(guó)的“一帶一路”，尋求的世界各國(guó)的雙贏；美國(guó)主導(dǎo)的世界銀行體系，總想排斥中國(guó)，中國(guó)主導(dǎo)的亞投行，卻力邀美國(guó)的加入。

“三方共贏”與“弱肉強(qiáng)食”相比，受到世界各國(guó)人民的歡迎是毋庸置疑的，東方文化戰(zhàn)勝西方文化也是毋庸置疑的，中國(guó)企業(yè)奉行“三方共贏”戰(zhàn)勝西方企業(yè)奉行的“弱肉強(qiáng)食”也是必然的，世界最終會(huì)天下歸仁。

第三，中國(guó)企業(yè)家注重富有“權(quán)謀”內(nèi)涵的“人治”，不太注重富有“規(guī)則”內(nèi)涵的“法治”。

中國(guó)企業(yè)家需要激活，激活一個(gè)企業(yè)家，便激活一個(gè)企業(yè)。中國(guó)企業(yè)家需要激活什么呢？中國(guó)企業(yè)家最需要激活的是“人治”與“法治”的糾結(jié)。

中國(guó)企業(yè)家都喜歡看《三國(guó)演義》，權(quán)謀思路影響到企業(yè)管理的各個(gè)方面。不過(guò)，中國(guó)企業(yè)家都知道，在中國(guó)做企業(yè)，管理深受中國(guó)傳統(tǒng)“儒家與道家”文化影響的中國(guó)人，不能單獨(dú)講“法治”，也不能單獨(dú)講“人治”，而要重視“人治”與“法治”如何結(jié)合。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家都知道，雖然“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)”，但這些機(jī)制都是靠人來(lái)執(zhí)行的，因此在中國(guó)的企業(yè)中，哪里不是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，中國(guó)歷史上，凡是盛世王朝，哪個(gè)不是人治的典范。合情、合理、合法，是中國(guó)企業(yè)家管理事務(wù)的順序，從這個(gè)意義上來(lái)講，中國(guó)企業(yè)家，首先要學(xué)會(huì)用情，不懂用情、不懂人際關(guān)系的企業(yè)家管理不好中國(guó)企業(yè)。

第四，老板文化不能上升到企業(yè)文化的高度，無(wú)法起到凝聚人心的作用。

企業(yè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)企業(yè)走過(guò)從艱難的創(chuàng)業(yè)階段，完成了公司資本的原始積累，他們身上往往擁有公司依賴(lài)的發(fā)展基因。這種發(fā)展基因是公司高速發(fā)展的原動(dòng)力，也是企業(yè)高速發(fā)展的文化保障。公司在步入發(fā)展期之后，創(chuàng)業(yè)期的一些做法已經(jīng)不合時(shí)宜了，但創(chuàng)業(yè)期的文化卻必須保留，并且必須上升到企業(yè)文化的高度，才能真正成為公司賴(lài)以傳承的基因，否則永遠(yuǎn)只是老板文化。

3）針對(duì)中國(guó)經(jīng)理人量身定制。

首先，中國(guó)經(jīng)理人職業(yè)化程度不夠。

由于中國(guó)的企業(yè)家大多有濃厚的皇帝情結(jié)，中國(guó)的經(jīng)理人經(jīng)常把與企業(yè)家的工作關(guān)系建立在私人關(guān)系之上。與企業(yè)家建立好私人關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)的工作障礙就會(huì)迎刃而解，工作局面自然好展開(kāi)。不是說(shuō)與企業(yè)家私人關(guān)系好，工作就沒(méi)有障礙，而是所有的人為障礙，不是別人不敢為經(jīng)理人設(shè)置，而是所有人不敢為經(jīng)理人后面的老板設(shè)置，這就是中國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人愿意把工作關(guān)系建立在私人關(guān)系之上的緣由。

這種情況同時(shí)也適用于經(jīng)理人之間的情況。經(jīng)理人之間關(guān)系和睦，部門(mén)之間的關(guān)系就和睦，工作流程就順暢。由此帶來(lái)的負(fù)面影響是，對(duì)事的處理與把握，不是基于客戶(hù)價(jià)值，而是基于老板意見(jiàn)或者經(jīng)理之間的關(guān)系。

由此帶來(lái)的另一個(gè)負(fù)面是，經(jīng)理人之間會(huì)把基于人際關(guān)系在老板面前爭(zhēng)寵放在第一位，而不是把基于客戶(hù)價(jià)值在客戶(hù)面前爭(zhēng)寵放在第一位。

因此，柏楊先生說(shuō)，中國(guó)人一個(gè)人是一條龍，三個(gè)人是一根蟲(chóng)。柏楊先生表達(dá)的意思就是，經(jīng)理人之間在客戶(hù)價(jià)值面前爭(zhēng)寵屬于良性爭(zhēng)斗，他們之間在老板面前爭(zhēng)寵屬于惡性爭(zhēng)斗，經(jīng)理人在老板面前爭(zhēng)寵內(nèi)行，在客戶(hù)面前爭(zhēng)寵外行，造成企業(yè)凝聚力減弱，沒(méi)有達(dá)到企業(yè)家要求的1+1>2的團(tuán)隊(duì)合力。

中國(guó)經(jīng)理人的以上做法是職業(yè)化程度不夠的表現(xiàn)。

其次，中國(guó)經(jīng)理人顧問(wèn)化程度不夠。

“一招鮮，吃遍天”。在中國(guó)經(jīng)理人中，是比較普遍的現(xiàn)象。什么是“一招鮮，吃遍天”？就是在一家企業(yè)學(xué)到的工作經(jīng)驗(yàn)，直接移植到其它企業(yè)來(lái)用。

為什么說(shuō)“一招鮮，吃遍天”的做法不好呢？

任何經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)生，都是基于特定的文化與環(huán)境，如果文化環(huán)境變了，經(jīng)理也許不在是經(jīng)驗(yàn)，因此，在經(jīng)驗(yàn)推廣的問(wèn)題上，只有將中國(guó)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)上升到理論的高度，才可以因地制宜加以推廣，否則到處復(fù)制，成功只能說(shuō)是運(yùn)氣的成份。失敗是正常的。

“一招鮮，吃遍天”的流行，標(biāo)志著中國(guó)經(jīng)理人顧問(wèn)化之路艱險(xiǎn)而漫長(zhǎng)。

第三，中國(guó)經(jīng)理人教練化程度不夠。

經(jīng)理人之所以能坐到經(jīng)理的位置上，大部分是有工作經(jīng)驗(yàn)的。有工作經(jīng)驗(yàn)，做起事來(lái)，就相對(duì)熟練，但經(jīng)理是管理者，如果還是自己做事，“經(jīng)理做員工的事”，很明顯就是“管理錯(cuò)位”，如果長(zhǎng)期下去，就勢(shì)必造成公司人力資源的極大浪費(fèi)。

如何才能避免“管理錯(cuò)位”？

將經(jīng)理的工作經(jīng)驗(yàn)變成工作流程與操作手冊(cè)，按流程與手冊(cè)訓(xùn)練員工就可以了。

這種情況，在中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀是，經(jīng)驗(yàn)變成流程與手冊(cè)很容易，但就是經(jīng)理不愿意，經(jīng)理寧愿自己做。于是，經(jīng)理變成了公司變革除老板之外最大的阻力。

“教會(huì)徒弟，餓死師傅?！边@是中國(guó)經(jīng)理人常見(jiàn)的口頭語(yǔ)，也是影響中國(guó)經(jīng)理教練化的最大殺手。

第四，中國(guó)經(jīng)理人善于搞公司政治。

中國(guó)企業(yè)里，應(yīng)該說(shuō)“公司政治”無(wú)處不在，主要表現(xiàn)有二：

首先，每個(gè)經(jīng)理人把部門(mén)當(dāng)成自己的領(lǐng)地。

許多經(jīng)理人認(rèn)為，我是部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)內(nèi)的任何事務(wù)都是自己說(shuō)了算，把自己儼然當(dāng)成了土皇帝。按照現(xiàn)在企業(yè)管理理論，部門(mén)經(jīng)理都是某一專(zhuān)業(yè)的帶頭人，而不是某個(gè)部門(mén)的土皇帝。在部門(mén)內(nèi)部，經(jīng)理人主要負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)，其他工作主要由職能部門(mén)負(fù)責(zé)，經(jīng)理人只起協(xié)助作用。反過(guò)來(lái)，如果職能部門(mén)開(kāi)展工作，許多中國(guó)經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為侵犯了自己的權(quán)力，造成公司工作氣氛驟然緊張。中國(guó)經(jīng)理人的這種看法，嚴(yán)重影響部門(mén)之間的協(xié)作，成了公司做大做強(qiáng)的嚴(yán)重障礙。

其次，喜歡跟著公司高層站隊(duì)。

中國(guó)經(jīng)理人入職一個(gè)公司之后，大都不會(huì)先開(kāi)展工作，而會(huì)暗地里，先弄清公司的人際關(guān)系。比如，哪個(gè)經(jīng)理人在老板面前最吃香，哪個(gè)經(jīng)理人是老板的親戚等等，跟紅樓夢(mèng)里“護(hù)官符”的情節(jié)是一模一樣的。然后就開(kāi)始根據(jù)公司的實(shí)際情況站隊(duì)，找領(lǐng)導(dǎo)套近乎，直至領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得經(jīng)理人很懂事。

中國(guó)經(jīng)理人善于搞公司政治，對(duì)于商業(yè)公司來(lái)講，并不是什么好事，因?yàn)榉较蝈e(cuò)了。

4）針對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展期量身定制。

企業(yè)的發(fā)展一般分四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期（二次創(chuàng)業(yè)期）。每個(gè)發(fā)展階段，有不同的管理特點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展階段，應(yīng)該有不同的管理方法與工具。中國(guó)捆綁式管理所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，含方法與工具，只針對(duì)處于發(fā)展期（或二次發(fā)展期）的中國(guó)企業(yè)。

首先，企業(yè)發(fā)展期最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是創(chuàng)業(yè)成功陷阱。

所謂創(chuàng)業(yè)成功陷阱，就是指企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功了，于是到了發(fā)展期還繼續(xù)用創(chuàng)業(yè)期的管理辦法。歷史上，大秦帝國(guó)為什么滅亡？賈誼說(shuō)，仁義不施而攻守之勢(shì)異也。守天下用打天下的辦法是最主要原因。這就是管理學(xué)上的創(chuàng)業(yè)成功陷阱。

創(chuàng)業(yè)期，公司是以個(gè)人英雄主義為主；發(fā)展期，公司要靠團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)業(yè)期是打天下，發(fā)展期是守天下，打天下與守天下，完全是兩個(gè)概念。騎在馬上打天下，不能騎在馬上守天下。

其次，企業(yè)創(chuàng)業(yè)期只談股東與客戶(hù)共贏，不談客戶(hù)、員工、股東三方共贏。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期只談股東與客戶(hù)共贏，完成資本的原始積累步入發(fā)展期之后，如果還是只談兩方共贏，企業(yè)便沒(méi)有明天。三方共贏是企業(yè)能夠順利通過(guò)發(fā)展期的基礎(chǔ)。

5）針對(duì)中國(guó)企業(yè)打造“戰(zhàn)略執(zhí)行力”量身定制。

中國(guó)捆綁式管理的核心是戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心是中國(guó)捆綁式管理的五大內(nèi)容，中國(guó)捆綁式管理根據(jù)五大內(nèi)容定制企業(yè)管理模式：

第一，一個(gè)中心（以三方共贏為中心），定制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力方向；

第二，兩大思維（客戶(hù)思維和結(jié)果思維），定制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力思想；

第三，三大捆綁（客戶(hù)、員工、股東三方捆綁），定制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力機(jī)制；

第四，四大訓(xùn)練（老板職業(yè)化訓(xùn)練、經(jīng)理人職業(yè)化訓(xùn)練、客戶(hù)職業(yè)化訓(xùn)練，考核職業(yè)化訓(xùn)練），定制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)；

第五，五大能力（計(jì)劃能力、會(huì)議能力、教練能力、協(xié)調(diào)能力、情結(jié)控制能力），定制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力職業(yè)化能力。

職業(yè)化之路是訓(xùn)練出來(lái)的。共同發(fā)展是捆綁的結(jié)果。

針對(duì)中國(guó)式團(tuán)隊(duì)，不捆綁便會(huì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重，出現(xiàn)“三個(gè)中國(guó)人一根蟲(chóng)”的團(tuán)隊(duì)亂象。

中國(guó)捆綁式管理?yè)碛泄芾砺涞氐幕舅枷?、可操作的機(jī)制及工具。戰(zhàn)略上如何捆綁所有人，是中國(guó)捆綁式管理的起點(diǎn)。