【TPM是基于人與設(shè)備的體質(zhì)改善實(shí)現(xiàn)企業(yè)體質(zhì)改善，創(chuàng)建獲利企業(yè)機(jī)制?！?

一、通過(guò)改善人和設(shè)備的體制來(lái)改善企業(yè)體質(zhì)

人的改善指的是改變?nèi)怂伎己托袆?dòng)方式，包括以下三方面內(nèi)容：

（1）拋棄老式分工法，即“我操作，你修理；我處理，你設(shè)計(jì)；我設(shè)計(jì)，你操作”的想法，而應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀兯腥藢?duì)我們的設(shè)備負(fù)

責(zé)”的思維方式；

（2）作業(yè)人員須具備自主保全能力，保全員須提高專(zhuān)業(yè)保全能力，生產(chǎn)技術(shù)人員須提高預(yù)防不良設(shè)備的設(shè)計(jì)能力，這樣才能符合發(fā)展的

要求；

（3）必須建立消除所有損失浪費(fèi)，將生產(chǎn)系統(tǒng)效率挺到極限的思維方式。

人如果改變了，隨著自主保全的階段性推進(jìn)，設(shè)備就會(huì)煥然一新，故障和不良開(kāi)始減少，伴隨設(shè)備保全體制改善，員工漸漸認(rèn)識(shí)到“只要

做就會(huì)變好”。這樣一來(lái)，人和設(shè)備的體質(zhì)改善同時(shí)進(jìn)行。通過(guò)人、設(shè)備的體質(zhì)改善而達(dá)到企業(yè)體質(zhì)改善，進(jìn)而謀求生產(chǎn)系統(tǒng)綜合效率最

大化。

二、推進(jìn)TPM改善設(shè)備管理

在設(shè)備管理中我們堅(jiān)持以提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率為重點(diǎn)、以強(qiáng)化設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)為主線、以全面提升管理水平為目標(biāo)，遵循“學(xué)習(xí)、調(diào)整、總結(jié)、提升”的管理思路，強(qiáng)化四個(gè)管理，全方位開(kāi)展設(shè)備升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。提高了設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率和出力率，為水泥產(chǎn)量超歷史，管理上水平提供了保障。

強(qiáng)化基礎(chǔ)，確立標(biāo)準(zhǔn)，建立機(jī)制

設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)必須從基礎(chǔ)管理抓起，一是量化設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)指標(biāo)，二是確立工作標(biāo)準(zhǔn)，考核機(jī)制，加大考核力度。在TPM管理中設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)只是個(gè)概念，如何進(jìn)行量化，我們是用設(shè)備管理的“五率”來(lái)體現(xiàn)的，即：設(shè)備“完好率、泄漏率、故障率、保養(yǎng)達(dá)標(biāo)率、運(yùn)轉(zhuǎn)率”。以設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率為重點(diǎn)，確立了五項(xiàng)考核指標(biāo)，并以生產(chǎn)計(jì)劃的形式每月下發(fā)到各車(chē)間;指標(biāo)量化后圍繞強(qiáng)化設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)制定了設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)，工作責(zé)任制，事故責(zé)任追究制，建立班組、車(chē)間(處室)、公司“三級(jí)”考核體系。

把設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作做為設(shè)備管理中的重點(diǎn)與效益工資掛鉤，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化了考核內(nèi)容，每月由機(jī)動(dòng)部對(duì)各單位完成情況進(jìn)行月份考核?？己瞬恢v客觀、不講情面，起到了激勵(lì)先進(jìn)，約束后進(jìn)的作用。這樣，設(shè)備的管理和維護(hù)保養(yǎng)就做到有章可循并形成了管理有目標(biāo)、工作有標(biāo)準(zhǔn)、效果有考核的規(guī)范化、制度化管理體制。

管理日?；S護(hù)保養(yǎng)經(jīng)?；?

在建立機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們把維護(hù)保養(yǎng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)溶解到TPM管理活動(dòng)當(dāng)中去，使維護(hù)和保養(yǎng)工作做到了有質(zhì)、有量、有形、有效的開(kāi)展，做到設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作經(jīng)常化。

1、以責(zé)任區(qū)形式開(kāi)展“包機(jī)組活動(dòng)”。

依據(jù)生產(chǎn)崗位和維修人員的配備情況劃分責(zé)任區(qū)，成立了由“機(jī)、電、儀、操”人員組成的包機(jī)小組。開(kāi)展了以“包一、二級(jí)保養(yǎng)”、“包巡檢”、“包治漏”、“包隱患整改”、“包管理”的“五包”為內(nèi)容的包機(jī)組活動(dòng)。由于包機(jī)組職責(zé)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，做到了一、二級(jí)保養(yǎng)和小事不出包機(jī)組。

2、開(kāi)展設(shè)備故障狀態(tài)檢測(cè)分析活動(dòng)，確保裝備的技術(shù)素質(zhì)。

設(shè)備故障率的高低是反映設(shè)備技術(shù)素質(zhì)好壞的重要指標(biāo)，也反映了設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的質(zhì)量。因此，我們?cè)跓?、制成、原料、電儀車(chē)間開(kāi)展了設(shè)備故障狀態(tài)檢測(cè)活動(dòng)，成立了由車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、有經(jīng)驗(yàn)的維修和操作人員組成的設(shè)備故障狀態(tài)檢測(cè)小組，定期對(duì)設(shè)備運(yùn)行和設(shè)備故障狀態(tài)進(jìn)行分析并制定處理預(yù)案。

同時(shí)，機(jī)動(dòng)部成立了公司設(shè)備故障狀態(tài)分析小組。負(fù)責(zé)全公司各專(zhuān)業(yè)設(shè)備和難度較大設(shè)備故障的分析及處理，取得了較好的效果，有效的改善了設(shè)備技術(shù)狀況。

3、抓“三級(jí)四檢”降低設(shè)備故障。

“三級(jí)”是公司、車(chē)間、班組對(duì)設(shè)備的三級(jí)檢查。四檢是公司機(jī)動(dòng)部的月檢;車(chē)間的周檢;設(shè)備專(zhuān)業(yè)管理人員和維修工的日檢;崗位操作人員的點(diǎn)檢。在“三級(jí)四檢”中，機(jī)動(dòng)部的專(zhuān)業(yè)管理人員每天到現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)車(chē)間設(shè)備管理人員和維修工的日檢和設(shè)備保養(yǎng)情況進(jìn)行檢查和督導(dǎo)，引導(dǎo)員工循規(guī)守紀(jì)和嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。

設(shè)備管理人員和維護(hù)保養(yǎng)人員在巡檢中，采取用人體的感官對(duì)運(yùn)行中的設(shè)備進(jìn)行“聽(tīng)、摸、查、看、聞”對(duì)重點(diǎn)部位進(jìn)行檢查。用“看其表、觀其型、嗅其味、聽(tīng)其音、感其溫”的方法來(lái)判斷和分析設(shè)備故障的隱患。

4、抓好設(shè)備潤(rùn)滑的“五定”、“三過(guò)濾”。

潤(rùn)滑是設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)重要手段。在設(shè)備的潤(rùn)滑中我們主要抓了三點(diǎn)：一是細(xì)化職責(zé)和制定潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)，做到“五定”，即：定人員，定時(shí)間，定注油點(diǎn)、定油量、定油質(zhì)。使崗位人員明確所屬設(shè)備的潤(rùn)滑點(diǎn)及潤(rùn)滑油種類(lèi)并以圖表的形式上墻，做到了點(diǎn)點(diǎn)有人管，事事有專(zhuān)責(zé);二是，在設(shè)備集中的地方設(shè)立了四個(gè)潤(rùn)滑站，配備和完善了潤(rùn)滑工具。潤(rùn)滑油做到了三級(jí)過(guò)濾，即大捅到小桶、小桶倒油壺、油壺到設(shè)備的潤(rùn)滑點(diǎn);三是制定了考核制度。由于三個(gè)方面落到實(shí)處，多年來(lái)公司沒(méi)有發(fā)生過(guò)因油質(zhì)、油品、潤(rùn)滑不良所引起的設(shè)備潤(rùn)滑設(shè)備事故。

第五、嚴(yán)格執(zhí)行交、接班制度，鞏固設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)。

為了鞏固和保持設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)谠O(shè)備管理上嚴(yán)格執(zhí)行交、接制度，做到“五交、三不交”。

五交是：交生產(chǎn)和工作情況的同時(shí)，交設(shè)備運(yùn)行和使用情況;交不安全因素，預(yù)防措施和事故的處理情況;交三級(jí)過(guò)濾情況，交滴漏跑冒情況。

“三不交”是：遇有設(shè)備事故沒(méi)處理完不交;設(shè)備問(wèn)題不清楚不交;設(shè)備衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)不交。原料車(chē)間破碎機(jī)、皮帶崗位，制成車(chē)間的包裝、烘干機(jī)崗位，燒成車(chē)間的熟料提升機(jī)崗位，由于工況差、粉塵大，設(shè)備的保養(yǎng)和衛(wèi)生工作量大，交班時(shí)設(shè)備的保養(yǎng)就得一個(gè)多小時(shí)，崗位員工從無(wú)怨言，主動(dòng)自覺(jué)地完成當(dāng)班的各項(xiàng)任務(wù)，做到交文明班、標(biāo)準(zhǔn)班。

強(qiáng)化“人本”管理。

更新觀念，提高素質(zhì)，為維護(hù)保養(yǎng)提供了保障

企業(yè)管理五要素中人是關(guān)鍵要素。只有發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性才能保證設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)取得成效。因此，在設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)中我們始終把更新員工的思想觀念和提高技術(shù)素質(zhì)做為重要工作來(lái)抓。在員工中進(jìn)行了以“降低設(shè)備故障，就是效益”為主題的大討論。使員工從“要我管好設(shè)備，做好設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)”，向“我要管好、維護(hù)保養(yǎng)好設(shè)備”的思想轉(zhuǎn)變。

在實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變中，重點(diǎn)克服了員工中存在的“設(shè)備不壞只管轉(zhuǎn)”的拼設(shè)備思想和滿足于“步子不大年年走”的低標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持常年不斷對(duì)自己責(zé)任區(qū)的設(shè)備隱患，缺陷等問(wèn)題開(kāi)展“查、擺、找”和“整、治、升”活動(dòng)。抓設(shè)備管理不但要增強(qiáng)員工的理念，而且還要培養(yǎng)和提高員工過(guò)硬的操作技術(shù)和維修技術(shù)，只有兩者的統(tǒng)一才能充分發(fā)揮員工在設(shè)備管理、維護(hù)保養(yǎng)工作中的主觀能動(dòng)作用。

我們以車(chē)間為單位對(duì)設(shè)備的操作和維修人員進(jìn)行經(jīng)常性的5S管理。同時(shí)不間斷地開(kāi)展崗位練兵活動(dòng)，在維護(hù)和生產(chǎn)崗位上設(shè)立了練兵卡。采取對(duì)崗位操作和設(shè)備維護(hù)人員進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)的培訓(xùn)，及現(xiàn)場(chǎng)模擬設(shè)備事故處理等形式，使設(shè)備的操作和維護(hù)人員在日常工作中業(yè)務(wù)素質(zhì)得到不斷的提升。