引之：頭部企業(yè)老板對財務的“定位與要求”

第一章 智能時代下財務如何“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)造更大的價值”

第一節(jié) 企業(yè)財務的組織體系優(yōu)化與變革轉(zhuǎn)型的核心

一、財務的組織體系優(yōu)化序需要向“三支柱”轉(zhuǎn)型

二、財務的組織體系優(yōu)化序需要向“價值的整合者”轉(zhuǎn)型

第二節(jié) 構建“業(yè)務為主導&財務為監(jiān)督”的業(yè)財融合體系

一、財務有效的服務與監(jiān)督的前提是懂業(yè)務

二、業(yè)務承擔風險與財務揭示風險的體系如何運作

第三節(jié) 怎樣做到“一切為了前線&一切為了業(yè)務服務”

一、一次付款的艱難旅程案例與八項整改啟示

二、集中管控與服務作戰(zhàn)的權力如何改革

三、提單人&審核.............點閉環(huán)”管理

四、如何以財務規(guī)則的確定性應對結(jié)果的不確定性

第四節(jié)  財務人如何才能“從賬房先生到業(yè)務伙伴”

一、財務組織的功能如何從算賬走向經(jīng)營

二、如何修煉與積...........管理能力

三、財務人員如何從業(yè)務伙伴到價值整合者

案例剖析：財務人員如何解決客戶痛點而實現(xiàn)收款的

第五節(jié)   如何在流程管理中而實現(xiàn)“財務的監(jiān)督”

一、財務人員在“線索到回款”的三大使命

二、財務如.........發(fā)”的成本與效益

三、優(yōu)化“采購到...........時呼喚到“炮火”

第二章 智能時代下如何構建“計劃與預算及核算”的融合體系

第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略導向下 “集成作戰(zhàn)”計劃系統(tǒng)的運作

一、企業(yè)戰(zhàn)略是...........計劃及指標體系的

二、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務計劃(BP)及項目計劃(PP)的關系

三、“計劃-預算............系與五個業(yè)務循環(huán)

四、戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與業(yè)務計劃(BP)的組織角色分工協(xié)作

五、項目的預算與經(jīng)營的目標制定分解流程

六、完成年度經(jīng).............10個步驟

七、基于平衡計分卡（四個維度）的KPI設置

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的財務分解方式方法

九、財務如何驅(qū)動價值及價值的驅(qū)動因素

第二節(jié) 企業(yè)的“經(jīng)營分析會”與“滾動預測”工具及模型

一、月季度經(jīng)營分析會如何對戰(zhàn)略計劃及預算優(yōu)化

二、經(jīng)營分........結(jié)構

三、CFO怎樣輔助一線主管管理經(jīng)營

案例：KPI達成情況及滾動預測會議

四、開展?jié)L動預測的目的

五、企業(yè)滾............具：3個GAP與3個List

六、滾動預測的模型及其實務運用

第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理體系如何“構建與優(yōu)化”

一、現(xiàn)代企業(yè)的全面預算管理包括的內(nèi)容有哪些

二、全面預算........管理職責

三、全面預算的指導方針與六大預算原則

四、現(xiàn)代企業(yè)全面預算的管理框架與五大方面

五、現(xiàn)代.................算組織及其運作

六、年度預算編制的時點及其流程

七、產(chǎn)................預算管理

八、全面預算的閉環(huán)管理

第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)怎樣“授予”各級（各部）的預算

一、平臺的預算與項目的預算為何分開授予

二、分類進行.......能挪用

三、部門預算的使用及其三大原則的應用

四、業(yè)務計劃與費用預算的強制關系

五、客戶需求驅(qū)..............放與彈性預算

六、預算是如何聚焦于戰(zhàn)略的業(yè)務

第五節(jié) 企業(yè)為何特別著重于項目預算的“執(zhí)行與控制”

一、項目預算的核心流程

二、收入利潤..........控目標

三、成本費用中心的預算管控目標

綜合案例：費用預算的“擰毛巾三招四式”

第六節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)財務核算為何要“基于中央集權”的體系

一、財務核算要達到解決四個問題的目的

二、為何某...........權就是戰(zhàn)爭指揮權

三、財務核算如何滿足業(yè)務管理的需求

四、財務核............預算的閉環(huán)

五、財務核算如何支撐績效的評估

六、財務核算怎樣才能為有效授權提供依據(jù)

七、如何打破........務集中管理

八、財務核算如何才能提升經(jīng)營風險

九、財務數(shù)據(jù)與核算報告推動業(yè)務策略精細化

十、四個角度下的核算與報告平臺的運行

第七節(jié) 為何說財務人員最重要的是“項目經(jīng)營管理能力”

一、項目的概算預算核算與決算的“四算”能力

一、為何“項目概算”是合同談判的“基礎“

二、為何現(xiàn)代企..........項目經(jīng)營的“指揮中心”

三、如何構建以利潤為導向的項目“預核算管理體系”

四、項目“合同與回款”的管理體系及其執(zhí)行流程

綜合案例：如何將應收..........數(shù)降低到60天以下

綜合案例：現(xiàn)代企業(yè)的“村自為戰(zhàn)與人自為戰(zhàn)”及成效

第八節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是如何“完善與健全”責任中心的管理系統(tǒng)

一、公司運營模式的三大類別分別是什么

二、現(xiàn)代企業(yè)的“力出一孔與利出一孔”強矩陣模式

三、現(xiàn)代企業(yè)的“擰麻花”與分權制衡方式的運用

四、現(xiàn)代企業(yè)...........作體系

五、現(xiàn)代企業(yè)的成本中心及其運作體系

六、現(xiàn)代企業(yè)的...........運作體系

七、現(xiàn)代企業(yè)的投資中心及其運作體系

八、支撐責任中心..........維度報告體系

綜合案例：支撐責任中心建設的組織變革史

第九節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)是如何構建“防腐敗&促經(jīng)營”的內(nèi)控系統(tǒng)

一、現(xiàn)代企業(yè)的...........理體系

二、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制管理的治理架構

三、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制管理的結(jié)構

綜合案例：消費者BG組織治理與監(jiān)管關系方案

四、財務角度下“四個............與風險管控體系

五、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程的管控之道與流程的適配

六、現(xiàn)代企業(yè)財報的...........現(xiàn)從“移動靶”到“固定靶”

七、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計與調(diào)查系統(tǒng)暨綜合案例分享

總結(jié)：