對(duì)成本、費(fèi)用、損失之間的區(qū)別和關(guān)系，本文不作深入討論。例如，期間費(fèi)用(period expense), 有些國(guó)家的報(bào)表也用期間成本(period cost)一詞。

　　我將企業(yè)成本主管的分析水平劃分為3階段6層次，各位可以快速評(píng)估一下，自己的專(zhuān)業(yè)能力在哪一層?你所在企業(yè)的成本管理水平又處在哪一層?

　   初級(jí)階段

　　水平1

　　計(jì)量：根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求，產(chǎn)品成本采用吸收成本法(absorption costing，亦譯作完全成本法或完全吸收成本法)核算，產(chǎn)品成本包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用(manufacturing overhead，亦譯作工廠費(fèi)用、生產(chǎn)管理成本、工廠管理成本等)，其他成本(費(fèi)用)作為期間成本(費(fèi)用)核算;制造費(fèi)用分配采用傳統(tǒng)方法。

　　分析：根據(jù)預(yù)算和實(shí)際比較計(jì)量差異，但找不準(zhǔn)成因、或成因探討浮于表面，缺乏深度。并且，如果單位制造費(fèi)用占比較大，產(chǎn)品品類(lèi)較多，則因分配基礎(chǔ)不合理造成產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重扭曲，分析不可避免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤(垃圾進(jìn)、垃圾出)。

　　管理：由于計(jì)量和分析的局限，不能給管理者提出有效的、具有可操作性的成本管理建議。

　　水平2

　　計(jì)量：根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求，產(chǎn)品成本采用吸收成本法核算，包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用(生產(chǎn)管理成本)，其他費(fèi)用作為期間成本(費(fèi)用)核算;制造費(fèi)用的分配采用傳統(tǒng)方法或作業(yè)成本法。

　　分析：根據(jù)預(yù)算和實(shí)際比較計(jì)量差異，差異分析及成因探討有一定深度。

　　管理：對(duì)成本差異的責(zé)任歸屬分析不到位，不能給管理者提出有針對(duì)性的成本管理建議。

　　水平3

　　計(jì)量：根據(jù)管理決策需要，確定成本核算對(duì)象(不僅僅是產(chǎn)品，還可以生產(chǎn)線(xiàn)、部門(mén)、區(qū)域、作業(yè)、客戶(hù)等)，核算方法結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，權(quán)衡成本和收益，對(duì)于間接制造費(fèi)用的分?jǐn)偅捎脗鹘y(tǒng)方法或作業(yè)成本法。

　　分析：根據(jù)預(yù)算和實(shí)際比較計(jì)量差異，差異分析及成因探討有一定深度。

　　管理：對(duì)成本差異的責(zé)任歸屬分析比較深入，能給管理者提出有針對(duì)性的成本管理建議。

　　企業(yè)的成本計(jì)量、分析與管理要達(dá)到初級(jí)階段的水平3，也非易事。例如，直接成本與間接成本的劃分就可能不正確，某條生產(chǎn)線(xiàn)可能生產(chǎn)不同類(lèi)型的產(chǎn)品，生產(chǎn)線(xiàn)的維修，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)是直接成本，但對(duì)不能類(lèi)型的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，則是間接成本。

　　又如，生產(chǎn)部門(mén)工長(zhǎng)的工資，核算部門(mén)成本時(shí)，它是直接成本;但相對(duì)該部門(mén)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，則又是間接成本。

　　再如，作業(yè)成本法到底用不用，需要進(jìn)行成本與收益的分析，需要與企業(yè)的作業(yè)管理、流程重組或優(yōu)化結(jié)合好。有些企業(yè)整體管理水平不夠，即使制造費(fèi)用占比大，產(chǎn)品品類(lèi)多，依然不能有效地采用作業(yè)成本法，更談不上作業(yè)(成本)管理和流程優(yōu)化了。

　　中級(jí)階段

　　與初級(jí)階段相比，中級(jí)階段的成本管理要在分析上有明顯的提升。

　　水平4

　　計(jì)量：根據(jù)成本習(xí)性(cost behavior，亦譯作成本性態(tài))，掌握變動(dòng)成本與固定成本的劃分方法，將成本分為變動(dòng)成本與固定成本，編制貢獻(xiàn)毛利式的利潤(rùn)表。

　　分析：計(jì)算并分析實(shí)際成本與預(yù)算成本(標(biāo)準(zhǔn)成本)差異，正確歸屬責(zé)任(責(zé)任會(huì)計(jì))。

　　管理：通過(guò)差量分析、本量利(CVP)分析、變動(dòng)成本分析等，能為管理者提供有效的對(duì)策建議。

　　水平5

　　計(jì)量：同水平4。

　　分析：能夠正確分析標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化，提出標(biāo)準(zhǔn)成本修正方法(對(duì)標(biāo)管理與持續(xù)改正)，正確劃分固定成本和變動(dòng)成本，掌握基本的分析工具，為戰(zhàn)術(shù)性決策提供依據(jù)。

　　要達(dá)到中級(jí)階段的水平5，至少應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　　固定成本與變動(dòng)成本的劃分，如何劃分?劃分得靠譜不靠譜?參見(jiàn)本公號(hào)原創(chuàng)文“關(guān)于管理會(huì)計(jì)，我們有哪些困惑 or 認(rèn)識(shí)誤區(qū)?”

　　編制貢獻(xiàn)毛利(marginal contribution)式利潤(rùn)表，以利于企業(yè)進(jìn)行各種戰(zhàn)術(shù)性的管理決策。

　　根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，做好CVP分析、差量分析、目標(biāo)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本分析，以及不同層次的成本(如產(chǎn)品成本、經(jīng)營(yíng)性成本、價(jià)值鏈成本等)分析。

　　了解約束理論，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)狀況作出正確分析。

　　高級(jí)階段

　　與中級(jí)階段相比，高級(jí)成本管理主要體現(xiàn)在成本管理對(duì)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力提升的影響上。

　　水平6

　　正確運(yùn)用作業(yè)成本法，分析作業(yè)效率，提升作業(yè)效率并優(yōu)化內(nèi)部流程。

　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，設(shè)計(jì)或?qū)嵤┢髽I(yè)的戰(zhàn)略成本系統(tǒng)(戰(zhàn)略成本管理)。

　　掌握不同商業(yè)模式、戰(zhàn)略下的成本計(jì)量和成本作用，對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出建議(知己知彼)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　上述成本管理水平的不同階段、不同層次，只是一個(gè)大略的劃分。

　　有的成本主管從知識(shí)結(jié)構(gòu)、勝任能力上來(lái)說(shuō)，可能已經(jīng)達(dá)到較高階段，甚至達(dá)到水平5、水平6的層次，但由于企業(yè)的整體管理水平較低，有勁使不出，對(duì)工作缺乏成就感，日積月累，對(duì)本職工作毫無(wú)興趣。這時(shí)的你，必須重新審視你的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃了;這時(shí)的你，必須積極尋找職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)了。

　　有的成本主管對(duì)于戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)分析、激勵(lì)理論，以及管理會(huì)計(jì)(包括成本計(jì)量、分析和核算)等課程的研習(xí)時(shí)間不夠，缺乏系統(tǒng)的知識(shí)架構(gòu)，未能掌握現(xiàn)代的成本管理工具，成本管理的境界不夠高，視野不夠?qū)挘瑢?duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解也不夠深入。這時(shí)的你，不應(yīng)該加倍努力么?