前言

 

    成本領先是制造企業(yè)選擇的典型戰(zhàn)略，而降低成本首先就要尋找合理的成本驅動因素。比如材料成本變動與生產中正?；虿徽５膿p耗等因素相關；汽油費與銷售量、銷售的路程安排等因素相關。在找到合理的成本驅動因素后建議對成本進行識別，區(qū)分為可控成本和非可控成本。對于可控成本，需要進行合理的控制，達到成本逐步穩(wěn)定的降低；對于非可控成本，則更多是在戰(zhàn)略或商務決策上進行安排，例如通過價格上漲向客戶轉嫁成本等。本次我們就帶來工廠成本管控中常見的電費、物流費和維修費的管控實例，為企業(yè)財務管理者提供借鑒。

 

    一、電費管控

 

    電費管理的關鍵點

 

    1、當月實際支付的電費和當月消耗量不同，因為根據供電局的安排，每個月的上旬和中旬會根據上個月的平均電費進行預付，而下旬會有調整基數(shù)。所以在此種情況下，當月電費的成本分析不能直接以電費單作為基礎，而需以實際消耗的電費作為基礎。

    2、由于基本電費的存在，因此電費并不是完全的變動成本，而是半變動成本；

    基本電費是根據受電容量來計算的，計算出的金額是448000，有功電量才是實際消耗的電費，且是根據降、谷、平進行計算，參見下圖；

    3、季節(jié)性因素的影響，比如制冷行業(yè)，夏季電費的負荷較大；

    4、特殊事件，比如宕機會導致系統(tǒng)的停機和重啟，從而產生較大的啟動消耗。

 

    電費控制點的設置

 

    區(qū)分辦公室用電和生產用電，并分別加以控制。生產用電控制的是耗電量而不是總電費成本，原因是電價不受企業(yè)控制。對于這些特殊因素，需分析特殊因素形成的原因是可控的還是非可控的，比如宕機是由于操作上的錯誤還是不可抗力（如供電系統(tǒng)大規(guī)模停電）導致。不可抗力導致的重啟用電量增加需要從分析中剔除。在提出了各項不可控因素之后，才能分析出責任部門的努力對于最終成本的影響，切實起到激勵、考核的效果。

 

    案例分析：哪間工廠電費管控完成的更好？

 

    X、Y工廠都生產A產品，當月的生產量均為10000，當月的電費成本（指實際消耗的電量對應的電費）依次為7000、5000，可得出單位電費為0.7、0.5，初步判斷認為X工廠的電耗遠遠高于Y工廠。

    但進一步分析后，發(fā)現(xiàn)X工廠的基本電費是4000，Y工廠的基本電費是2000，扣除基本電費之后得到變動電費，X、Y工廠均為3000，除此之外，X工廠由于電網的波動導致了設備的宕機，且X工廠單次宕機重啟耗電量為550，在扣除了特殊因素之后，得出兩個工廠的實際耗用電量為2450、3000，我們發(fā)現(xiàn)兩工廠的實際單位耗電量是0.245、0.3。因此我們認為在剔除了調整因素和不可控因素后，才能真正反映工廠生產部門在生產過程中的努力及目標的實現(xiàn)情況，相關的KPI根據生產部門能夠控制的因素設置才能起到最大的激勵效果。

 

    二、物流費管控

 

    物流費管理的關鍵點

 

    1、油價波動帶來的影響，由于油價經常波動，所以需去除油價波動導致的KPI影響；

    2、運營相關的數(shù)據較零散，收集難度大，可通過數(shù)據的分析、橫向的比較、縱向的比較（比如與歷史數(shù)據的比較）來進行驗證從而去除人為的錯誤；

    3、與生產計劃的關聯(lián)度，比如由于生產計劃安排的原因導致當月有較多的緊急運輸，此時就會導致物流費的增加，所以在考核運輸團隊的物流費時需去除這些特殊因素。

 

    物流費控制點的設置

 

    1、百公里固定運輸成本，考核的是運輸團隊的車輛利用率；

    2、百公里變動成本，考核的是運輸團隊對物流費的控制能力，且主要是指變動物流費的控制能力；

    3、百公里運費，可由百公里固定成本加百公里變動成本得出，考核的是整個運輸部門的物流費控制能力；

    4、千元銷售運輸費，不僅與運輸部門相關，還涉及到銷售部門、計劃與生產部門等，所以可作為公司整體的考核因素。

 

    案例：物流費成本明細控制表

 

    上圖是物流費成本明細表，由圖可知物流費劃分為百公里固定成本、百公里變動成本。

    固定成本主要包括折舊、人力成本、車輛的保險、車輛的證照、人員的安全培訓，這些KPI主要是考核運輸調度的安排能力以及安排效率，百公里的運輸成本越低則表明車輛的利用率越高。

    變動運輸費主要是油費，且油費和油價一般作為彈性預算的指標，在實際考核的時候，可以把油價改成預算中設置的油價來去除油價波動對成本的影響。

    其他的變動運輸成本包括路橋費、維修費、輪胎費，所有的變動成本相加可得百公里的變動運輸成本，考核的是運輸車隊對運輸費的控制能力。

    固定成本與變動成本相加可得物流費的控制能力。在結合銷售額之后，可得千元銷售運輸費，該指標不僅可作為不同分公司之間比較或考核的KPI，也可作為同一公司不同年份間波動情況考核的KPI。在該案例中，針對物流部門的固定成本、變動成本的KPI分別定為345、330，所以結合上面數(shù)據可得實際運營過程中固定百公里運費和變動的百公里運費，從而可知考核結果。

 

    三、維修費管控

 

    維修費管理的關鍵點

 

    1、維修費混合了資本性支出和費用性支出，對于某些設備改造項目需要資本化，所以需清楚維修費的會計處理，是否存在資本性支出和費用性支出相互混淆。

    2、維修費與設備規(guī)模及數(shù)量相關，設備越多，日常的維修費用越高。

    3、會計處理方式不同造成的影響，比如攤銷與預提會影響到實際發(fā)生的維修費，所以就要求調整數(shù)字從而實際考察維修費的運營控制情況。

 

    維修費控制點的設置

 

    1、設置合理的日常維修水平，包括政府的強制檢測。日常的維修水平與設備的保有量、設備要求的維修周期直接相關，比如持有某一固定容器資產，數(shù)量是3000個，該容器的維修周期是3年，每年1000個左右容器的維修數(shù)量是比較正常合理的水平；

    2、事先了解維修計劃，并進行適當?shù)脑u估，結合合理的日常維修水平從而估計維修計劃；

    3、了解計劃外的安全改造情況，因為此類安全改造并未納入年初計劃和年初預算，所以需及時了解這類信息并且在財務控制上做好準備；

    4、日常維修費控制與項目維修費控制相結合，對于一些改造項目和大修理項目，需通過項目費用控制的技巧來管理。

 

    案例：維修費成本明細控制表

 

    A類型設備一共有56臺，日常維修費主要包括主部件年度保養(yǎng)費，此費用與物流費中的油價類似，主部件年度保養(yǎng)費不受維修團隊控制。因為管理要求規(guī)定每臺設備每年必須保養(yǎng)，且價格是由采購部門與供應商談判而定。

    日常維修費還包括油漆費、零備件、外包檢測費，這些費用維修團隊可以控制，所以一般作為維修團隊成本控制的KPI。

    加總之后可知每臺設備日常維修成本為27，單位成本一般作為KPI的考核點與年初設置的KPI（26.5）進行比較從而得出考核結果。

    計劃外的安全改造

    在管理層決定要做安全改造時，就會給安全改造項目一個臨時性的預算，案例中的預算的總金額為224，,折算到每臺設備是4，且主要包括安全控制閥和安裝服務費。計劃外的安全改造一般均以小的項目形式來控制總體費用為好。

    大修理計劃

    大修理計劃會作為項目費用控制來進行管理，包括項目的結束時間、項目中間具體內容的發(fā)生、具體的費用發(fā)生以及項目最終需要達成的結果。案例中整體的項目成本是2300，作為整個項目控制中的一部分考核大項目修理組來進行整個項目費用的控制。

    KPI的設置

    3%的降價幅度是作為采購部門在主部件維修保養(yǎng)費上的KPI；

    單位的維修費支出是維修部門的日常維保成本的KPI；

    大修理的支出是作為計劃內大修理項目費用的KPI考核點。

 

    四、績效考核要點

 

    合理的成本驅動因素設置是所有管理的基礎，如果將不受被考核部門控制的成本或與被考核部門無關的成本落實到被考核部門的績效中，就會失去成本管控的效果；

    成本考核與績效管理應圍繞著預算、分析、考核、提高來展開，每年都是從預算開始，從而推導出所有KPI的設置、所有部門的目標，通過對日常運營結果的分析以及年終的考核來看運營部門的績效，最后通過KPI的提高為下一年的預算做準備。通過這種正向的循環(huán)，不斷提高企業(yè)的管理水平，其中KPI是特別重要的，且是成本考核和績效管理的落實點。

    通過歷史數(shù)據的分析，得到初步的KPI，之后需選擇合理恰當?shù)腒PI來進行預算和考核的設置。

    合理的KPI目標應具有的特點是：

    1、和預算的總目標相關，即預算總體目標的層層分解最后落實到KPI上；

    2、可以用金額或數(shù)量來衡量；

    3、設置合理的評分范圍（平衡記分卡）；

    4、得到責任部門充分參與與認可。

 

    平衡記分卡

 

    由上圖可知：平衡計分卡分“行”與“列”。

    “行“主要是區(qū)分為績效的定量目標和定性目標，定量目標又分為公司的目標和個人的目標，定性目標即是個人的定性目標。定量目標主要包括公司的銷售額、利潤額以及數(shù)量（比如耗電量）；定性目標則是一些軟性指標，比如管理能力、個人素質要求。

    “列“主要分為所有KPI值的范圍（包括最低值、目標值、最高值）；每項KPI占總體績效的權重（要求公司目標、個人目標等全部加總起來權重是100%）。

    實際考核時，因為已知KPI的范圍，所以在實際運營過程中，根據KPI實際得到的結果可以得出其落入的區(qū)間以及其合理的KPI分數(shù)，然后根據每一項目的KPI分數(shù)按權重匯總后即可得出績效考核的總分。

    例如，生產單位A產品的耗電量考核的是生產部門，且因為耗電量是生產部門的一個主要的成本項目，所以權重設置到了40%；百公里運費包括固定的和變動的，考核的是運輸部門，根據某項KPI占運輸部門所能管控程度的高低，從而相應調整權重，如果受運輸部門控制的程度比較高，且費用比較重要，則設置比較高的權重，反之設置較低的權重。

 

    實際運營結果的分析

 

    得到實際的運營結果之后，就要結合預算中的KPI對實際的運營結果進行日常的分析。

    主要通過差異的分析，找出產生差異的原因；區(qū)分差異是否由特殊因素導致；在被考核部門所能控制的范圍內，是否由于被考核部門操作上的不達標導致未完成KPI；找出體系運營良好的部門。

    通過日常運營管理的分析，可以進一步提高KPI的準確性，因為最初的KPI設置是無法一步到位的，達到合理的過程是逐步累積的，且該過程需要通過對日常結果的分析來進行原因差異的查找。比如通過結果的分析發(fā)現(xiàn)運營部門已經很努力，但KPI依舊沒有達成，應反思KPI的設置是否有問題從而進行合理的調節(jié)，最后才可達到激勵運營部門的目的。

    保證KPI的變化和財務數(shù)據反映的結果一致，如果大部分部門的KPI考核結果很好，但財務數(shù)據表現(xiàn)變差，說明KPI的設置不合理，只有在KPI變化與財務數(shù)據變化一致的情況下，才可以提高成本管控的效果。

 

    考核

 

    分析實際的運營結果之后，需對成本的績效進行考核。

    通過設置合理的激勵機制（比如獎金、個人升遷等）來促進每個部門的相關人員參與到成本管控制中，另外可通過軟性的表彰（比如公司年會時對業(yè)績特備突出的人員進行特殊的獎勵）提高大家參與成本管控的積極性。

 

    提高成本管控（主要是KPI）

 

    基于分析與考核的結果，得到合理的KPI，最后對合理的KPI進行逐步、跨年度的提升，最終達到公司成本下降的目標；

    下年度KPI的提高要滿足下一年公司整體的預算目標，不要造成KPI雖提高，但是預算目標未達成；

    KPI的提升必須要利于企業(yè)的長期發(fā)展，不可為短期的目標省去必須的成本，從而犧牲長期利益。

 

    總結

 

    成本的管控是循序漸進的過程，要達成精細化管理目標，過程是曲折和漫長的，但只要走出第一步，必然就會朝著良好的結果發(fā)展；在實施成本管控的時候，必須注意實施管控所需的成本，因為財務做分析、溝通以及KPI的調整都需要大量的人力、物力，所以在進行成本管控的時候應抓大放小，對于比較重要的成本，可以進行精細化的管控，對于較零散且金額小的成本，可以進行總量上的管控，由使用部門自行控制；要實現(xiàn)成本管控的整體目標，必須時刻保持與運營部門的溝通，且取得認可，溝通的目的是獲取信息，得到各個參與部門的理解和認可。只有所有的部門相互配合，才可達成最終成本管理水平的不斷提高。